從前，有兩個人在橋上走著，突然聽到河里有人喊救命?？吹接袀€小孩快要淹死了，兩個人趕緊跳到河里救人。好不容易把小孩救上來，結果河里又傳來了另一個孩子的呼救聲。于是，他們只好又跳回河里救人。緊接著一個又一個孩子接連溺水，搞得他們筋疲力竭。此時，有個人決定上岸，往上游去看看。同伴很詫異地說：人都救不過來了，你要去哪里？

他說：“我要到上游去，看看到底是誰把這些孩子扔進水里的?！?/p>

這個故事，講的就是思維的差異。

前者是下游思維，遇到問題解決問題，非常被動，經常處于救火的狀態(tài)。并且還治標不治本。而上游思維，就是要求我們逆流而上，去尋找問題發(fā)生的根本原因，想辦法避免遇到類似疲憊的情況，這種思維才能在同樣的問題上一勞永逸。

講幾個我最近看到的真實案例

案例一：某部門因為勞資糾紛問題，突然需要查閱一下員工入職時提交的體檢報告，人力部在調閱這份文件的時候意外發(fā)現(xiàn)，無論是電腦里的電子掃描文件夾還是員工紙質檔案袋里，都找不到這份文件了，大家開始兵分兩路，一路人馬在人力部所有的檔案柜內外拿著手電筒一通搜索，一路人馬找到招聘和辦理入職的小伙伴回憶當時的場景，盡管很多證言都提到見過一份當事人厚厚的體檢報告，但是不管怎么折騰，就是沒找到。

丟失了員工檔案，就事論事地檢討相關人員，重申流程，規(guī)整電腦文件和儲物柜，這些都不是上游思維，上游思維是重新優(yōu)化員工入職流程，在系統(tǒng)中增加必填字段，要求相關信息和附件必須上傳完整之后方可完成入職手續(xù)，方可算薪，這樣才能一勞永逸。

案例二：某個施工項目，驗收后實際使用過程中，發(fā)現(xiàn)屋頂不平積水，然后在屋頂開鑿了兩個洞，結果雨水流下來又把墻面淋臟了，墻面處理好，又發(fā)現(xiàn)從這個洞流下的水柱濺到了旁邊的電線，這又是新的安全隱患。工程已經完工，在有限的成本內，究竟怎么解決這一連串的問題呢？解決這個項目最終只是一個點上的方案，說到底是個成本問題，但如果缺乏上游思維，類似的問題會層出不窮，而管理的責任不僅僅是解決掉這兩個洞的問題，更要能夠追溯到設計、施工監(jiān)理和驗收條款等環(huán)節(jié)。

管理者最常犯的錯誤之一就是把遇到的問題當成一時的差錯，而沒有借機對組織和團隊的運轉機制進行診斷，即使動手解決了問題，卻忽視了問題的根源，導致問題頻頻發(fā)生，管理者本人也忙于救火。組織和團隊需要“持續(xù)改進”，組織的協(xié)作機制和各種流程由人和“設計”組成。最好的“設計”來自對實際已發(fā)生問題的充分反思，這就是上游思維。

案例三：去年在一個研發(fā)生產制造型企業(yè)調研，診斷結論是需要建立IPD研發(fā)模式和研發(fā)項目管理機制，這兩個事兒聽上去是兩個完全不同的邏輯，IPD指的是將產品銷售、安裝和運維團隊前置到研發(fā)端參與產品設計和研發(fā)過程；研發(fā)管理機制指的是建立一套系統(tǒng)工程，包括信息流、資金流、物流實現(xiàn)成本和質量的最大化產出；但我以為其本質是一樣的“上游思維”，這種思維方式就是要從既有的流程入手，將所有的問題和目標追溯到源頭，從系統(tǒng)性的角度設計解決方案。

案例四：公司領導在會議上提出想看一張報表，數(shù)據(jù)統(tǒng)計并不是現(xiàn)成的，于是后臺團隊抓緊時間整理數(shù)據(jù)、花費了不少時間統(tǒng)計、設計，完成了這張報表，中層干部想著費了半天勁做出來的報表，萬一領導哪天又要看呢？為了提高響應速度，這張報表的制作被保留下來，成為日常工作的一部分，久而久之，一個月居然要做上千張報表，配套人員也開始出現(xiàn)人手不夠的現(xiàn)象。用“上游思維”看這個情況，至少有兩個改進方向，第一，從領導的視角出發(fā)，復盤審視報表價值，刪掉那些長久未用的內容；第二，從業(yè)務管理的邏輯視角出發(fā)，重新搭建數(shù)據(jù)分析模型，實現(xiàn)多層次更具結構化的報表體系。上游思維更加強調“應用導向”和“價值導向”。

上游思維的應用實踐有幾個渠道——

1、 復盤管理：形象地稱為“回頭看”，針對項目、事件在過程中或完成后，像放電影一樣，要求參與者進行反思，尋找可以改進的環(huán)節(jié)，形成固化可復用經驗或流程優(yōu)化的輸入，盡量避免在同一塊石頭上絆倒兩次。

2、 標準化管理：及時地將經驗和應對方案進行標準化設計，滿足可高效復用的要求，在遇到類似問題的時候，提高響應效率，并密切關注改進點，標準化的源頭就是工作實踐和客戶溝通界面。

3、 評審會機制：將較長價值鏈上的管理者或專家腦力組織起來，加大在“設計”環(huán)節(jié)的投入。工程類、復雜研發(fā)類的項目，設計的重要性不言而喻，評審會機制是問題前置和復用經驗的有效途徑。

4、 數(shù)字化轉型：本來想寫“組織流程再造”，還是選了更時髦的字眼，本質同向，重新審視并優(yōu)化目標、價值創(chuàng)造和價值傳遞方式，評估風險控制與資源統(tǒng)籌的合理性，實現(xiàn)組織效能的提升，數(shù)字化在這個過程中是認知的擴展提升與工具意識。

無論是員工還是管理者，思維方式是一切行動的出發(fā)點，所謂的個人進步，在專業(yè)技能方面的積累是“術”，思維模式的進階是“道”，有道無術，術尚可求，有術無道，止于術。以此文與我的同事和客戶伙伴共勉。