我們公司每年固定的時間加薪，所有我提供咨詢服務的客戶如果碰到薪資項目，我也會給出這個管理建議，固定某個月份作為薪資調整的時間，這么做的好處只有一個，就是節(jié)約溝通博弈成本。

理論上，雇主時刻都可以根據(jù)員工近期創(chuàng)造的價值和工作的表現(xiàn)作出一個與人工成本相當?shù)脑u估，而員工也隨時都可以對自己的工作付出的價值感通過薪資收入進行評估。這樣就會產(chǎn)生兩個評估結果，因此，每次上下級關于薪資收入的話題其實都是一次心理博弈。我寫這篇文章的目的也是為了節(jié)約薪資溝通的成本。

先說企業(yè)的角度，員工期待的是“被加薪”，是被通知加薪的簡稱，在伯特公司，會有一份加薪通知信通過郵件的方式發(fā)給當事人。包括咨詢公司在內，我總結了企業(yè)在加薪這件事兒上的決策邏輯——

● 原則一：直接衡量價值創(chuàng)造的結果。企業(yè)和員工的關系是基于勞動合同建立的，而合同關系源于協(xié)作交易契約，表面上是員工用自己的一部分原可自由支配的時間換取了可自由支配的金錢，但我相信大部分企業(yè)真正感興趣的并不是那些時間，而是那些時間創(chuàng)造的價值。

這些價值在工業(yè)時代可以清晰地用產(chǎn)量來衡量，但隨著管理職能和輔助職能的出現(xiàn)、隨著某些價值產(chǎn)出的周期越來越長（比如研發(fā)、投資、管理體系建設、人才戰(zhàn)略等），價值衡量開始變得越來越模糊。

但不管怎樣，凡是能直接用價值產(chǎn)出衡量的崗位，薪資一定會跟這個價值的產(chǎn)出掛鉤，是一個完全可計算可預算的邏輯。最常見的是成本占比和人工成本投入產(chǎn)出比兩個計算公式，不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)、不同的價值觀（企業(yè)家利潤分配的底層思想）不會影響兩個公式的計算邏輯，只會有各自的比例標準。

● 原則二：激勵員工的能力成長。這個考量在今天及未來一段長的時間內會越來越重要，與企業(yè)創(chuàng)造價值的核心生產(chǎn)要素緊密相關，如果人力資源擺脫了傳統(tǒng)的勞動力資源定位，上升到智力資本的地位，那么員工智力、能力與投入度的水平就直接關聯(lián)到企業(yè)的無形資產(chǎn)積累或核心競爭力的打造，直接關聯(lián)到組織的生存和發(fā)展。

市場上所有的高科技企業(yè)、專業(yè)服務業(yè)都是非常典型的依靠員工能力支撐企業(yè)發(fā)展的模式，對于這類型的企業(yè)，人工成本是企業(yè)最重要的成本支出，而薪資策略不僅要考慮成本占比或投入產(chǎn)出，還要考慮到對員工能力的激發(fā)作用——基于員工能力的進步（前提是客戶導向的視角下，有業(yè)績或行為印證的）小幅度但周期性的加薪是一種有效的做法。

● 原則三：衡量員工的可替代性。企業(yè)會衡量用同樣的成本是否可以找到能力更好的人替代現(xiàn)有的在崗員工。有兩種情況會觸發(fā)這種判斷：第一是對現(xiàn)有員工的工作業(yè)績或成長性不滿意；第二是面臨員工主動要求加薪。

其實，如果員工的工作內容不變，價值創(chuàng)造結果也沒有明顯改變，按照上面的價值衡量的第一原則，企業(yè)是沒有理由也沒有預算支付更高的成本，所以如果在相同成本下有更年富力強的員工，同時又可以免于應對談薪的尷尬場面，那么企業(yè)會考慮換人。

● 衡量隱形成本和風險。而事實上，大部分企業(yè)很少會直接按照第三原則頻繁更替員工，這是因為另外兩個要素，一是換人的隱形成本，那是工作的習慣、組織的磨合、穩(wěn)定性和信任關系，隱形成本跟員工在崗時間成正比，越是企業(yè)的老員工，這筆隱形成本越高，衣不如新人不如故的人情思想也會疊加在隱形成本上。

二是解聘和再招聘的成本與風險，解聘會不會帶來公司核心資源或信息的泄漏？會不會帶來負面影響？新招聘的人不適應？老人離職新人空缺的空檔期怎么辦？雖然解聘和招聘費用不出現(xiàn)在薪資體系里，但也是一筆不小的成本，但這還不是最大的支出，因為可能的風險而生出的恐懼和焦慮才是真正巨大的成本。

很多企業(yè)都學華為的人才戰(zhàn)略，那些管理方法和表格其實沒什么好學的，華為人才戰(zhàn)略的核心是一種思想，這種思想就是清晰地建立人才衡量標準，凡是不符合這個標準的人才盡量減少隱形成本和風險的糾結。

當然，這需要有充足的人才儲備、人才供給能力作為前提，但我認為這是華為人才戰(zhàn)略的核心，是一種非常理性的人才價值衡量邏輯——價值創(chuàng)造結果為主，潛能與可發(fā)展能力為輔，用人才可替代性決策，極少考慮一般企業(yè)反復糾結的第四點隱形成本和風險問題。

說到底，員工的薪資不是被人力部設計出來的，而是價值帶來的，創(chuàng)業(yè)者直接看到自己創(chuàng)造的價值，打工者是間接獲得企業(yè)創(chuàng)造價值的分享，這是薪資的本來含義。如果企業(yè)已經(jīng)是虧損的，員工照舊拿著薪資，這種完全顛覆邏輯的荒謬現(xiàn)象只有在資本市場的詭異算法中才會存在，正常的企業(yè)都是無法接受的。

再說員工的角度“求加薪”

從我的親身經(jīng)歷來說，員工求加薪的過程極少見到厲害角色，如果某位員工在跟我主動談薪的過程中給我留下深刻印象，我大概率會馬上考慮重用他。大部分人在鼓足勇氣爭取自己個人利益的時候太多的時間在準備那個叫做“勇氣“的東西，較少時間研究企業(yè)關心的那些原則，所以常犯的錯誤是——

● 從自己出發(fā)談個人原因。我一直認為，任何時候，談論自己的私人處境和個人想法都是不明智且無意義的，談薪尤其如此，比如：家庭壓力、婚姻、子女、疾病、房貸、家人的期望、已經(jīng)多久沒有加過薪了等等，毫無疑問，這些問題是真實的，也是本人薪資急需調整的必要原因，但這些內容是純感性的內容，與企業(yè)的理性視角格格不入。

我舉幾個真實的例子，幾年前我在一個工廠做項目，有個供應商私下里吐槽工廠老板娘，說她自己成天買奢侈品，一個包包好幾萬，但是非要一條一條地摳供應商合同，硬是壓下來4000元。還有一些老板，朋友之間的消費豪爽大氣，可一旦涉及到企業(yè)合作、商務談判、采購合作等事宜，就馬上變得錙銖必較。

很多人不理解，背后吐槽嘀咕，誤以為是針對某人或某事。其實不然，企業(yè)家是人，人的性格可以是奢侈浪費的，可以是大手大腳的，但企業(yè)家同時還是企業(yè)的代表，企業(yè)不是一個人，而是一個為更多人提供工作機會的組織實體，本質是純理性的，當這個人代表企業(yè)的時候，就會變成一個十足理性的角色。

所以，員工以為面對一個應該有同理心的上級，但大部分時候，他們忽略了每一位上級領導身上被賦予的企業(yè)角色，從理性的角度來看，所有員工的個人問題都不會也不應該成為加薪的理由。

● 談別的企業(yè)，人家企業(yè)如何如何。比如：同行企業(yè)這個崗位多少錢，我上一家公司每次是怎么給我加薪的等等，這類信息代表員工希望能有可比性或參照，但這個邏輯也是站不住腳的，因為不同的企業(yè)差距甚大，即使崗位名稱一樣，工作內容也不一樣，即使工作內容一樣，工作時長也不同，福利不同、氛圍不同、發(fā)展機會不同、學習機會不同，企業(yè)本身的資源儲備也不同，總之這個世界上沒有兩片一模一樣的葉子，也沒有可以拉在一起簡單對比薪資的企業(yè)。

也說個真實的例子，前幾年在一個智能生產(chǎn)制造企業(yè)，有個員工被挖獵到另一家剛融資組建的合資企業(yè)，薪資翻倍走的，羨煞旁人啊，結果不到一年，這個員工又找回HR希望能回來原崗位，原因是：薪資是翻倍的，但工作量和壓力是三倍的，實在撐不住了。

我也經(jīng)常拿這個真實的例子向企業(yè)解釋薪資調研報告僅供參考的原則。所以上來就列舉自己的市場調研結果主張加薪的員工也是沒用的。

總之，很多打工人在說到薪資問題的時候總是一副理想主義者的神情，要么過于浮在空中，要么過于沉湎在自己的世界，就像面對一個人見人愛的絕色美女，既渴望又逃避，既想得到又不想付出，既覺得是自己的事兒又認為跟我好像沒啥關系。

如果求神拜佛管用那就試試，大部分時候我們選擇視而不見得過且過，打工者心態(tài)的根源就在這里，他們對金錢的渴望本質上是不熱烈不迫切的，是被動的，是隨遇而安的，所以即使好不容易鼓足勇氣去爭取加薪，也大多缺乏理性的深思熟慮。

如本文所說，一個人如果想獲得更高的收入，要么是自己奉獻出更多的自由時間（更多的工作時間投入），要么是能力提高疊加機會資源創(chuàng)造了更多的價值（市場變現(xiàn)），要么是市場上同類人才稀缺緊俏（跳槽），要么就是運氣成分（碰巧抓著被資本颶風刮到天上的豬尾巴）。

并且，如果一個人創(chuàng)造的價值已經(jīng)超出雇傭關系和薪資計算范疇，那么出去創(chuàng)業(yè)或者申請搞個承包都是完全可取的致富之路。反之，如果既要悠哉游哉的生活，一成不變的壓力，又要薪資收入增長，這個夢總歸會醒。