如何提升企業(yè)的創(chuàng)新能力和反應(yīng)速度：

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，企業(yè)的創(chuàng)新性和反應(yīng)速度不足是較多企業(yè)在組織架構(gòu)不足以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展時的表現(xiàn)，通過組織架構(gòu)的優(yōu)化可以重新激活企業(yè)活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次發(fā)展。

如何優(yōu)化企業(yè)的資源配置：

不合理的組織架構(gòu)往往會造成企業(yè)資源的重疊和浪費(fèi)，通過組織架構(gòu)的優(yōu)化可以有效提升企業(yè)資源配置效率，梳理企業(yè)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品與顧客等維度的資源配置模式。

• 圍繞企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計所需解決的關(guān)鍵命題，我們?yōu)槠髽I(yè)提供：

步驟一：澄清企業(yè)組織架構(gòu)的影響因素：

澄清企業(yè)戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的各類權(quán)變因素，明確企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計的總體目標(biāo)及原則。

步驟二：診斷調(diào)研：

通過調(diào)研訪談了解企業(yè)目前組織架構(gòu)的主要問題，并分析主要原因，以此指導(dǎo)后續(xù)組織架構(gòu)設(shè)計工作。

步驟三：組織架構(gòu)設(shè)計：

綜合考慮各類權(quán)變因素，并基于對部門層級及管理幅度的定量評估，設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu)的初步方案，并分析新版組織架構(gòu)的主要特點(diǎn)及優(yōu)勢。

步驟四：組織架構(gòu)方案評估：

根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計的總體目標(biāo)及原則，對提供的幾套組織架構(gòu)方案進(jìn)行評估，選擇最優(yōu)方案。同時基于企業(yè)現(xiàn)狀對最優(yōu)組織架構(gòu)方案進(jìn)行優(yōu)化，必要時需另設(shè)計一套過渡方案。

步驟五：配套機(jī)制設(shè)計：

在明確新版組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，對配套的相關(guān)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計，包括部門/崗位職責(zé)的撰寫、業(yè)務(wù)運(yùn)營流程、內(nèi)部協(xié)作機(jī)制等內(nèi)容。

業(yè)務(wù)實(shí)例

• 客戶問題

客戶甲是一家大型A股上市集團(tuán)，由于重大資產(chǎn)重組，客戶甲面臨著將多個業(yè)務(wù)進(jìn)行整合管理的問題。因此，客戶甲的總部機(jī)構(gòu)如何進(jìn)行設(shè)計和優(yōu)化成為客戶最為迫切需要解決的問題。

• 解決思路

基于過往組織架構(gòu)設(shè)計的經(jīng)驗(yàn)，伯特公司通過界定管理模式、甄選組織架構(gòu)類型等逐層分析，聚焦總部的職能價值，定位組織架構(gòu)類型。首先，通過戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)分析將客戶甲的總部機(jī)關(guān)定位為戰(zhàn)略設(shè)計型，同時將客戶甲多個業(yè)務(wù)單元定位于事業(yè)部。其次，基于對總部機(jī)關(guān)的職責(zé)梳理，以及對標(biāo)企業(yè)的集團(tuán)總部設(shè)置，提出了客戶甲的總部部門設(shè)置方案。再次，在總部部門明確的基礎(chǔ)上，明確了總部各部門的職責(zé)及崗位設(shè)置。最后，利用對管理幅度的評估，設(shè)置總部各部門的人員編制數(shù)量。

• 項(xiàng)目成效

通過本次咨詢項(xiàng)目的成果輸出，進(jìn)一步明確了總部的職能定位以及集團(tuán)管控的模式，為未來多業(yè)務(wù)的整合管理奠定了體系基礎(chǔ)。同時，對總部各部門崗位及編制的設(shè)置，也是總部各部門未來開展工作和配置人員的前提，其中對總部部門編制的定量分析在未來人員招聘及編制管控方面可以持續(xù)的發(fā)揮指導(dǎo)作用。