誠然，“中層干部”這一稱謂隸屬于科層制組織形態(tài)的衍生概念。隨著以互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)為代表的相當(dāng)一部分企業(yè)持續(xù)推進組織形態(tài)演化，矩陣模式、網(wǎng)絡(luò)模式乃至生態(tài)系統(tǒng)等新形態(tài)不斷涌現(xiàn)，直接從根源上對于“中層干部”進行打擊。然而，組織形態(tài)演化也遵循迭代升級的基本規(guī)則，并非對于過往模式的徹底否定與背離，更多的是“重新定義”，一種更趨近于事物本質(zhì)的新描述。在新組織形態(tài)下，中層干部更趨近于組織內(nèi)部“樞紐調(diào)控者”的角色本質(zhì)，是信息、資源、文化等元素交互的重要節(jié)點。因此，中層干部會以新的身份繼續(xù)發(fā)揮作用，而不是成為企業(yè)發(fā)展史上的一個供人追憶的概念。

對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，無論是傳統(tǒng)意義上的中層干部隊伍，還是新組織形態(tài)下重新定義的樞紐調(diào)控者團隊，這一群體的表現(xiàn)是否給力依然被視為驅(qū)動生產(chǎn)力、提升組織效能的關(guān)鍵因素。諸如哈佛商學(xué)院、麥肯錫、德勤等知名機構(gòu)也時不時拋出一些相關(guān)主題的文章，暢談當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢下，企業(yè)管理者自我轉(zhuǎn)型與修煉的重要性，以及管理者在企業(yè)內(nèi)部的角色定位、價值彰顯等經(jīng)典話題。無論如何，擁有一批強有力的中層干部，是廣大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的共同期望和努力方向。

既然中層干部是企業(yè)人力資源構(gòu)成中不可或缺的元素，那我們可以認為：管理工作本身也是一種專業(yè)，同樣需要對于從業(yè)者的專業(yè)水平進行科學(xué)評定。在傳統(tǒng)科層制組織形態(tài)中，中層管理崗位自帶“權(quán)力”光環(huán)，加之企業(yè)對于干部調(diào)整通常比較謹(jǐn)慎（尤其是國有企業(yè)），導(dǎo)致中層干部作為管理從業(yè)者的專業(yè)水平認定工作長期不受重視，即便有所開展往往在普通員工眼中也有著那么一些神秘色彩，不知道企業(yè)會如何考察、評價中層干部。隨著企業(yè)組織形態(tài)的演進，中層管理崗位在角色轉(zhuǎn)型過程中固有光環(huán)逐步退散，更加需要有效自證管理工作價值。這一變化反倒驅(qū)使企業(yè)日益重視中層干部的評價工作，想要全面、準(zhǔn)確了解中層干部從事管理工作的專業(yè)表現(xiàn)到底如何，畢竟水平高低、發(fā)揮好壞直接影響管理工作最終價值的高低。

然而，“中層干部的工作表現(xiàn)是否給力”這一話題，對于絕大多數(shù)企業(yè)而言屬于薛定諤級別的管理困惑。在我們對話企業(yè)的過程中，往往會聽到這樣一些對于中層干部的綜合評價：“×××的執(zhí)行力是挺強的，敢接一些富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，往往完成得也不錯。但為人處世方面有所欠缺，與其他中層干部的關(guān)系一般，員工隊伍中的評價也褒貶不一”等等。通過對實際情況的簡單總結(jié)，我們將高層領(lǐng)導(dǎo)對于中層干部的“好評”依據(jù)大體分為四大流派:

1. 事業(yè)流：認為中層干部的表現(xiàn)優(yōu)劣，主要取決于其能否帶領(lǐng)團隊取得令人滿意的工作成績，能夠攻克大家公認的高難度任務(wù)

2. 人緣流：認為中層干部在同事、員工中需要擁有良好的口碑與號召力，員工樂意聽從其調(diào)遣并盡心盡力地完成所交代的工作

3. 導(dǎo)師流：認為優(yōu)秀的中層干部要把自己從具體工作中解脫出來，專注于發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才，幫助他們獲得提升、做出成績，打造出優(yōu)質(zhì)團隊

4. 洞察流：認為中層干部需要對所轄領(lǐng)域的工作價值、對于組織發(fā)展的深遠影響有著深刻見解，能夠提前布局、打造所轄領(lǐng)域的核心能力

從眾多企業(yè)的實際交流經(jīng)驗來看，在綜合評價某一位中層干部時，上述所謂四大流派并不是絕對“互斥”的關(guān)系，反而是相互疊加、互為補充的關(guān)系。看重人緣關(guān)系的高層領(lǐng)導(dǎo)，通常也不會對沒有什么工作成績的中層干部有較高的評價，畢竟搞定問題、做出成績是中層干部的固有責(zé)任；看重事業(yè)成就的高層領(lǐng)導(dǎo)，多半也會希望中層干部還能在培養(yǎng)人才方面有所作為，畢竟團隊里面優(yōu)秀人才越多，越有利于中層干部取得更多成就。凡此種種，背后都反映出一個現(xiàn)實：對于中層干部水平高低的評定，本身是一個多維度綜合判定的結(jié)果。用人力資源專業(yè)術(shù)語來表述，就是中層干部水平高低的評定存在一個評價模型，構(gòu)成這個模型的基本評價要素是相對穩(wěn)定的，具體到不同企業(yè)、不同領(lǐng)域和級別的管理崗位，根據(jù)崗位的特點及用人要求，在基本評價要素之間需要進行差異化的權(quán)重配置，從而使得最終的評價結(jié)果具有識別作用。

在與眾多企業(yè)高層探討中層干部評價模型的過程中，伯特咨詢逐步建構(gòu)起以“綜合表現(xiàn)評分為主、個人特質(zhì)剖析為輔”的現(xiàn)職干部評價模型：對于現(xiàn)職干部的狀態(tài)關(guān)注首先立足于個人綜合表現(xiàn)，通常以年度為周期進行全面考察與評估。其次在選拔、使用干部過程中，還需要考慮其個人特質(zhì)與要求是否匹配。綜合多家企業(yè)的實踐經(jīng)驗，在評價中層干部的綜合表現(xiàn)時，建議主要考量干部底色、管理成就和領(lǐng)導(dǎo)力水平三方面的情況，以分?jǐn)?shù)高低直觀體現(xiàn)優(yōu)劣；在剖析中層干部的個人特質(zhì)時，建議重點關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、潛能特征兩方面結(jié)果，識別所屬類型與典型特征，形成人才標(biāo)簽。

首先是對于干部底色的衡量與評價。所謂干部底色，從字面上直觀理解即是作為公司中層干部的基本素養(yǎng)及要求，一定程度上也可以理解為“干部紅線”，即如果干部底色方面出了問題，基本是屬于“一票否決”的嚴(yán)重影響。干部底色通常包括政治素養(yǎng)、道德規(guī)范、戰(zhàn)略認知、文化認同 4 個子項。

其次是對于管理成就的記錄與呈現(xiàn)。對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，在論及中層干部的“管理成就”時，最簡單直白的概括就是“有能力、有潛力”。所謂有能力，就是指中層干部能夠做出成績、搞定難題；所謂有潛力，則是指中層干部依然在努力學(xué)習(xí)并提升自己。因此，對于管理成就的評價建議從績效達成、項目實踐、個人成長三方面進行考量。

然后是對于中層干部領(lǐng)導(dǎo)力水平的檢驗與反饋。按照經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展理論，中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力水平是一個“識別＋評價”的綜合檢驗過程。所謂識別，是指定位不同中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力特點，某種程度上與上文所提到的四大流派有一定呼應(yīng)，即從績效管理、人際協(xié)同、人才發(fā)展、組織引領(lǐng)四個方面識別中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力模式特征；所謂評價，則是在明確模式特征的同時，對于中層干部在相應(yīng)特征下所展現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力水平高低進行評定。

綜上所述，對于中層干部的綜合表現(xiàn)評分需要全面考量干部底色、管理成就、領(lǐng)導(dǎo)力水平三個子模塊的評價結(jié)果，而每一個子模塊又有自身的評價元素組合，支持通過數(shù)據(jù)鉆探的方式深入分析單個中層干部的具體短板或問題。

除了顯性化、定優(yōu)劣的綜合表現(xiàn)評分外，對于中層干部的狀態(tài)評估還包括隱性元素的挖掘，即借助經(jīng)典評估量表進行個人特質(zhì)的識別，主要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、潛能特征兩方面內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的識別主要通過獨立性、開創(chuàng)性、指揮力、影響力等元素的組合，反映中層干部日常開展管理工作的基本范式，考慮與所在管理崗位面臨的挑戰(zhàn)及要求是否契合；潛能特征則是深入關(guān)注中層干部作為獨立個體，與身俱來的優(yōu)勢領(lǐng)域，據(jù)此可協(xié)助判定當(dāng)前的管理崗位及工作是否有助于中層干部揚長避短、充分發(fā)揮優(yōu)勢才能，可以在一定程度上用于預(yù)判中層干部的狀態(tài)好壞。

通過構(gòu)建并應(yīng)用上述中層干部評價模型，一般以年度為周期對現(xiàn)職干部進行一次全面盤點，干部狀態(tài)優(yōu)劣、問題何在基本上能夠做到一目了然，既為下一年度的干部隊伍建設(shè)及管理工作提供指引，也讓公司在具體對話每位中層干部、開展針對性溝通反饋時有據(jù)可依。當(dāng)然，上述評價模型的全面應(yīng)用對于企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作有一定要求，諸如組織績效評定的科學(xué)性、項目記錄完整性、政治素養(yǎng)考察工作等相關(guān)數(shù)據(jù)來源，都有賴于日常工作的扎實推進。

無論如何，中層干部的狀態(tài)評價模型只是為企業(yè)提供了一種管理工具，根本意義上還是取決于中層干部如何理解、定位并展現(xiàn)自身價值。對于企業(yè)演進與發(fā)展而言，模式會升級、概念會更新，亙古未變的是對于“價值創(chuàng)造"的不懈追尋。

（完）