咨詢公司的工作大部分是在幫助企業(yè)解決問題，而解決問題最最重要的是了解問題的癥結(jié)及緣由，知其然且知其所以然，這個(gè)過程我們稱之為“診斷調(diào)研”，今天聊聊如何診斷組織里的問題。

前兩年《原則》這本書很流行，我也推薦給很多朋友讀，記錄了全球最大的對沖基金管理公司橋水的創(chuàng)始人瑞·達(dá)利歐對自己人生成功過程的反思，在他的書中，對問題的態(tài)度是“不能容忍的”，他說人們最常犯的錯(cuò)誤就是把遇到的問題當(dāng)成一時(shí)的差錯(cuò)，而沒有借機(jī)對“機(jī)器”的運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行診斷，即使動(dòng)手解決了問題，卻忽視了問題的根源，導(dǎo)致問題頻頻發(fā)生。他總結(jié)的很多的生活和工作中促進(jìn)成長的原則，這是其中一條很重要的，也是我印象最深的一條。

有個(gè)笑話。一個(gè)年輕人看到一個(gè)老頭和他腳邊的一只狗，然后小心翼翼地問：“你的狗咬人么？”老頭說：“不咬人?！庇谑撬麖澭牧伺倪@條狗，結(jié)果被咬了一口。年輕人抱怨說：“你不是說你的狗不咬人么？”老頭說：“這不是我的狗?！边@就是問錯(cuò)了問題，當(dāng)然你也不會(huì)得到正確的答案。或者說問題過于單一，就急于得出結(jié)論，這是初入咨詢行業(yè)的年輕人最容易犯的錯(cuò)誤。

此外，還有一種提問，叫做封閉式問題，就是那種二選一的問題，比如我們問部門經(jīng)理他認(rèn)為績效工資的占比應(yīng)該高一點(diǎn)還是低一點(diǎn)，這種提問方式往往意圖引導(dǎo)對方的回答，以期獲得自己想要的結(jié)論，修辭學(xué)里好像叫做丐詞魔術(shù)，一般法庭辯護(hù)的時(shí)候，律師常常用這種方法提問。在我們的顧問預(yù)先有一些解決方案的套路時(shí)，他們會(huì)情不自禁地用這樣的提問方式力求在短時(shí)間內(nèi)獲得客戶的認(rèn)同。

比較高級的顧問會(huì)經(jīng)常使用一種帶有“問題意識(shí)”的反問技術(shù)，比如經(jīng)常有客戶問我們績效考核為什么沒有效果？組織內(nèi)的員工如何才能更有創(chuàng)造性？員工流失率為什么這么高？所有這些問題都不能直接回答，而要用很多的反問去應(yīng)對。為什么要做績效考核？績效考核只是一個(gè)流程，這個(gè)流程本身并不能直接帶來業(yè)績的提升，績效考核是培養(yǎng)一套工作習(xí)慣：制定計(jì)劃、滾動(dòng)跟進(jìn)、復(fù)盤總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)復(fù)制，學(xué)習(xí)提升的管理習(xí)慣。大部分績效管理沒有效果的原因其實(shí)是這些動(dòng)作不到位或能力不到位引起的。但如果企業(yè)誤以為只要做了績效考核業(yè)績就應(yīng)該提升，這就是問題的本身出了問題。

我記得有一位媽媽在嘉賓席上問當(dāng)代書法大師陳振鐮先生，如何幫助自己的孩子在書法上突破瓶頸。當(dāng)時(shí)，陳先生反問這位母親“請問，你的兒子為什么要學(xué)習(xí)書法？”母親當(dāng)時(shí)啞口，陳先生繼續(xù)說，中國的書法是傳遞審美，老師教寫技術(shù)，其實(shí)更重要的是培養(yǎng)審美，比如寫顏體，給學(xué)生看各種顏體字帖，讓他自己說出區(qū)別，只有審美才能帶來興趣，只有興趣才是一切技術(shù)瓶頸和突破口。

提問也好，診斷也好，最終目標(biāo)是要探究真相，而所有的真相都是符合人性和邏輯的。因此，診斷的過程絕對不是一個(gè)問題，而是一連串的問題互為印證逐步還原一個(gè)因果邏輯。所有咨詢行業(yè)的從業(yè)者都知道不重不漏原則（MECE：Mutually Exclusive Collectively Exhausted），將問題層層拆解成子問題，從而找到根源。事實(shí)上這種思維方法在解決很多問題時(shí)都是有效的，也是伯特最頻繁使用的工作方法。

基于結(jié)構(gòu)化問題的確能夠得出一系列邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)容，但也有一個(gè)重大的缺陷：它對于問題的基本假設(shè)是基于簡單的因果關(guān)系。但是從復(fù)雜系統(tǒng)的角度來看，這種簡單的因果關(guān)系很多時(shí)候是片面的。這才是問題診斷真正的難點(diǎn)。

我們所處的世界，更像是網(wǎng)絡(luò)的環(huán)狀結(jié)構(gòu)，而不是簡單線性的因果結(jié)構(gòu)。我們的語言是線性的，因果關(guān)系是線性的，所以純粹的邏輯診斷未必可靠。很多的原因本身是結(jié)果，結(jié)果也可能是原因。任何一個(gè)因素，在系統(tǒng)中都可能和其他因素產(chǎn)生互動(dòng)關(guān)系。我們生活中的很多問題，都是在一個(gè)復(fù)雜的可適應(yīng)系統(tǒng)（Complex Adaptive System）里。說這些系統(tǒng)是「復(fù)雜的」，是因?yàn)楹芏嗟摹腹共]有簡單直接的「因」，是多種變量作用后的結(jié)果。說這是一個(gè)「可適應(yīng)」系統(tǒng)，是因?yàn)椤敢颉购汀腹购芏鄷r(shí)候沒有嚴(yán)格的界限。它們很可能相互作用，互為「因果」。一切都在動(dòng)態(tài)過程中，找到均衡。這是美國霍蘭教授于1994年提出復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)理論，也是我這個(gè)老牌咨詢顧問真正篤信的世界真相。

我經(jīng)常在客戶的項(xiàng)目中提到“局”這個(gè)字眼，“局限”“格局”“局面”分別代表了多種元素的系統(tǒng)性組合。

● 局限：是企業(yè)組織所在的物理空間以及行業(yè)屬性所客觀造成的情形，比如人才市場的質(zhì)量就跟企業(yè)所在的城市有很大的關(guān)系，除此之外，管理者的性格，過往積累的各種關(guān)系都會(huì)成為下一步發(fā)展目標(biāo)的局限。

● 格局：這是視野和心性的問題，有客戶問“高級人才引進(jìn)最重要的是什么？”我說是值得信賴，值得信賴有兩個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，“見過好的”或者“建過好的”，“見過好的”意思是說，高級人才必須具備視野格局，這樣在目標(biāo)層面容易形成共識(shí)，某個(gè)領(lǐng)域的專家必須見識(shí)過最高水平的內(nèi)容，或者親自操刀作出過高水平的案例，這就是值得信賴的格局。

● 局面：這是系統(tǒng)性動(dòng)態(tài)演進(jìn)的過程，一個(gè)人、一件事、當(dāng)時(shí)看似微不足道，都可能是歷史事件中一個(gè)新局面的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。我們的診斷有的時(shí)候必須忽略局部特征和細(xì)節(jié)問題，跳出來去看這個(gè)局面，去考察變量之間的互動(dòng)關(guān)系是否發(fā)生了變化，企業(yè)的每一次組織架構(gòu)調(diào)整，每一次權(quán)責(zé)的分配，本質(zhì)上都在突破一個(gè)局面并向另一個(gè)局面的演進(jìn)努力。

好多企業(yè)都在講創(chuàng)新，如果把創(chuàng)新行為只當(dāng)作要做一個(gè)新產(chǎn)品、做一個(gè)研發(fā)、增加一下研發(fā)投入，或是搞一個(gè)項(xiàng)目，那是做不來的。因?yàn)閯?chuàng)新也是局的概念，它必須是整個(gè)公司從文化、信仰開始轉(zhuǎn)變，才能把這個(gè)局面改過來。

以上說了提問的技巧，結(jié)構(gòu)化思維和系統(tǒng)性思維在問題診斷中的視角，最后，提幾句真相背后的人性，這也是問題診斷的一個(gè)重要維度。

《小王子》書里有一句話，說：“重要的東西用眼睛是看不見的。比如，沙漠之所以美麗，是因?yàn)樗谀硞€(gè)地方隱藏了水井?！?水井是沙漠的匱乏需求，人性就是這看不見的匱乏需求，你不知道一個(gè)人的渴求是什么，就不能說你了解這個(gè)人。而所有的解決方案如果跟當(dāng)局者的個(gè)人需求是一致的，就會(huì)最大程度地激發(fā)出解決問題的主觀能動(dòng)性，而一旦解決方案傷害到某些人的利益或者增大了他的匱乏需求，那么他就會(huì)成為解決方案的阻力。

組織的基本單元是人，不變的是人性，充斥著各種各樣的匱乏，社會(huì)越來越富裕，文化越來越包容，工具越來越智能，個(gè)體的主觀意愿會(huì)在組織中發(fā)揮越來越大的作用。所以未來厲害的組織是能夠駕馭亙古不變的人性，同時(shí)發(fā)揮最大主觀能動(dòng)性的聚合體。人性的話題篇幅很短，是因?yàn)樵谧稍児镜膯栴}診斷中往往拿不到桌面上來談，但在我看來，很多時(shí)候是不容忽視的問題癥結(jié)。

（完） 

本文作者：伯特咨詢創(chuàng)始人