崗位輪換制，是企業(yè)有計劃地按照大體確定的期限，讓員工（管理者）輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考察員工的適應(yīng)性，和開發(fā)員工多種能力、進(jìn)行在職訓(xùn)練、培養(yǎng)管理者的多重目的。歷史上早期出現(xiàn)的輪換，以培養(yǎng)企業(yè)所有者的血緣繼承人（例如子承父業(yè)等）為目的，并不是制度化的管理措施。在現(xiàn)代企業(yè)中，這一方法被推廣應(yīng)用到更大的范圍，成為能力開發(fā)系統(tǒng)中一項重要制度。伯特咨詢研究顯示，崗位輪換主要適用于以下4種情況：

1.確定新員工的崗位。新員工在就職訓(xùn)練結(jié)束后，根據(jù)最初的適應(yīng)性考察被分別分配到不同部門去工作。在部門內(nèi)，為了使他們盡早了解到工作全貌，同時也為了進(jìn)一步進(jìn)行適應(yīng)性考察，不立即確定他們的工作崗位，而是讓他們在各個崗位上輪流工作一段時間，最后才確定他們的正式工作崗位。這一過程一般需一年左右。

2.培養(yǎng)關(guān)鍵崗位的“替補”員工，增強企業(yè)的靈活應(yīng)變能力。企業(yè)為了適應(yīng)日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，都在設(shè)法建立“靈活反應(yīng)”式的彈性組織結(jié)構(gòu)，要求員工具有較寬的適應(yīng)能力。當(dāng)經(jīng)營方向或業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時，能夠迅速實現(xiàn)轉(zhuǎn)移。

3.建立各級管理者的繼任梯隊。對于各級管理者來說，應(yīng)當(dāng)全面了解企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)工作，并對全局性問題具有分析判斷的能力。培養(yǎng)這種能力，顯然只在狹小部門內(nèi)作自下而上的縱向晉升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須使管理者在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交往接觸。

4.活躍思想，提振企業(yè)士氣。據(jù)心理學(xué)的研究，就普遍規(guī)律而言，一般人具有墨守成規(guī)的弱點。換句話說，長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都將逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事。這種現(xiàn)象稱為疲鈍傾向（Mannerism）。疲鈍傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵，企業(yè)通過定期進(jìn)行崗位輪換，使員工保持對工作的敏感和創(chuàng)造性，是克服疲鈍傾向的有效措施。

除了能力開發(fā)之外，崗位輪換還具有以下4項重要作用：

1.可以延長直線升遷的時間。

       2.有助于產(chǎn)生新的構(gòu)想、發(fā)現(xiàn)過往忽視的弊端，改善和提高工作效率。

       3.有助于打破部門橫向間的隔閡和界限，提升部門間的協(xié)作效率。

       4.滿足個人求知欲，擴大知識領(lǐng)域