從企業(yè)實(shí)踐來看，企業(yè)績(jī)效工資策略分為兩類典型模式：績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)與固定工資標(biāo)準(zhǔn)掛鉤、單獨(dú)設(shè)計(jì)績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)。前一種模式是多數(shù)大型成熟企業(yè)的一般模式，無論是寬帶還是窄帶薪酬都屬于此種模式。伯特咨詢研究表明，這種績(jī)效工資策略的主要特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)員工職業(yè)發(fā)展、有效管控員工收入、強(qiáng)調(diào)員工收入預(yù)期的達(dá)成；后一種模式則更多的體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工績(jī)效和管理授權(quán)的關(guān)注。后一種模式雖然經(jīng)常被看做是管理體系不成熟的體現(xiàn)，但這種模式在某些情況下卻可以讓企業(yè)重新煥發(fā)活力。

案例一：某國企下屬生產(chǎn)單位此前一直采用績(jī)效工資與崗位等級(jí)掛鉤的模式，但多年來這種模式的弊端逐漸顯現(xiàn)。主要是由于大量的員工從事相同的生產(chǎn)工作，這些員工中新老員工的崗位等級(jí)差異較大，而新老員工的生產(chǎn)效率卻差異不大，甚至經(jīng)常有老員工怠工的情況出現(xiàn)。但由于績(jī)效工資與崗位等級(jí)掛鉤，使得老員工即使效率低下獲得的收入也明顯高于高績(jī)效的低等級(jí)新員工。因此此單位通過薪酬改革，將部分績(jī)效工資直接與員工的產(chǎn)量掛鉤，并將在未來逐步提高此部分工資的占比。通過這種模式強(qiáng)化了績(jī)效導(dǎo)向，并規(guī)避了國有企業(yè)員工等級(jí)不能下降的問題。

案例二：某企業(yè)作為一家大型控股公司，其對(duì)于下屬事業(yè)部采取了人工成本總額管控的模式，對(duì)于事業(yè)部員工績(jī)效工資的分配則更多的授權(quán)給了事業(yè)部經(jīng)理。這種模式保證了該企業(yè)在快速發(fā)展的過程中保持較強(qiáng)的績(jī)效激勵(lì)效果與較低的管理成本。