作者：馬海剛 彭劍鋒 西楠

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- 關(guān)鍵詞1：阿里HR三支柱 -

成長導(dǎo)向的HR三支柱，指為了匹配企業(yè)戰(zhàn)略而采用的高投入、促發(fā)展式的人力資源管理體系。在阿里的企業(yè)文化中，人力資本和物質(zhì)資本是不一樣的，人是資本而不是成本，企業(yè)可以通過對人進(jìn)行投資從而增加其自身的價值并創(chuàng)造新的價值。對育人的重視和投入，很好的體現(xiàn)了阿里人力體系的成長導(dǎo)向。最大的特色是政委體系，實(shí)質(zhì)是公司派駐到各業(yè)務(wù)條線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，共同做好所在團(tuán)隊(duì)的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面的工作。首席人才官CPO下設(shè)總政委，然后下設(shè)直接與事業(yè)部總經(jīng)理搭檔的打政委，大政委下設(shè)小政委，分別在具體的城市區(qū)域與區(qū)域經(jīng)理搭檔。

- 關(guān)鍵詞2：騰訊HR三支柱 -

增長導(dǎo)向的HR戰(zhàn)略。COE發(fā)揮前瞻性牽引作用，從戰(zhàn)略層出發(fā)，掃描戰(zhàn)略領(lǐng)域的強(qiáng)將人才并建立聯(lián)系；SDC發(fā)揮體系支撐作用，從服務(wù)出發(fā)，打造助力業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人才選拔的招聘服務(wù)產(chǎn)品以及提升員工滿意度的產(chǎn)品專案；HRBP發(fā)揮緊貼業(yè)務(wù)作用，成為業(yè)務(wù)部門、團(tuán)隊(duì)管理問題快速診斷的顧問。從業(yè)務(wù)層面出發(fā)，打造強(qiáng)有力的雇主品牌，吸引優(yōu)秀人才。高投入、促增長的成長導(dǎo)向的人力資源戰(zhàn)略，從選育用留出等多方面入手，為企業(yè)戰(zhàn)略的落地打造核心人才梯隊(duì)。

人才戰(zhàn)略下三個關(guān)鍵項(xiàng)目

1.  強(qiáng)將+精兵項(xiàng)目，持續(xù)引進(jìn)優(yōu)秀人才；

2.  好成長項(xiàng)目，促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展，提升員工的專業(yè)崗位成就感和影響力；

3.  好回報項(xiàng)目，提升關(guān)鍵人才回報的競爭力。

組織戰(zhàn)略下四個關(guān)鍵項(xiàng)目

1.  深化提升組織活力項(xiàng)目；

2.  正向引導(dǎo)干部行為，激發(fā)干部正能量項(xiàng)目；

3.  深化干部授權(quán)項(xiàng)目；

4.  強(qiáng)化溝通項(xiàng)目。

- 關(guān)鍵詞3：華為HR三支柱 -

以需求為牽引，成長導(dǎo)向的HR三支柱。以增長、效率為導(dǎo)向，是支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要、高績效文化落地的客觀要求、人力資源管理價值提升的需要、人力資源全面轉(zhuǎn)型的體現(xiàn)。華為組織核心價值觀“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅(jiān)持自我批評”。HR三支柱轉(zhuǎn)型升級顯著體現(xiàn)“以需求為牽引”的特色。

HRBP在角色定位上，內(nèi)部扮演六大角色：

1. 戰(zhàn)略伙伴：參與戰(zhàn)略規(guī)劃、關(guān)注客戶需求、將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)有力的支撐措施，并輔助實(shí)施；

2. HR解決方案集成者：理解業(yè)務(wù)訴求與痛點(diǎn)，集成COE專長，打破模塊的界限，針對業(yè)務(wù)問題提供完整的解決方案；

3. HR流程運(yùn)作者：設(shè)計(jì)HR流程，建立有效的運(yùn)作機(jī)制，并保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)；

4. 關(guān)系管理者：與內(nèi)外部利益相關(guān)者保持密切的溝通，建立良好的聯(lián)系，引導(dǎo)員工積極正向思維；

- 關(guān)鍵詞4：COE -

COE即專家中心，指以人力資源顧問、人力資源高級經(jīng)理為主的專家中心、政策中心。

COE必需性：

第一，戰(zhàn)略需要，統(tǒng)一價值觀、構(gòu)建組織文化等戰(zhàn)略目的；

第二，管理需要，部分管理職能需要共享以實(shí)現(xiàn)資源的協(xié)同、流程的協(xié)同，創(chuàng)造更大價值；

第三，創(chuàng)新需要，針對具體情境，對現(xiàn)有人力資源服務(wù)不斷進(jìn)行產(chǎn)品化、定制化創(chuàng)新。

COE搭建要點(diǎn)：

第一，COE溝通的加強(qiáng)；

第二，COE能力的不斷提升；

第三，COE資源的共享。

COE通用三大角色：

戰(zhàn)略家：參與制定公司戰(zhàn)略，并能夠向員工解讀公司戰(zhàn)略；

人力資源專家：運(yùn)用人力資源專業(yè)知識設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案。

研究者：對外了解行業(yè)前沿，對內(nèi)具有發(fā)現(xiàn)問題解決問題的意識與能力。

COE尤里奇六大角色：

戰(zhàn)略定位者、可信賴的活動家、組織能力構(gòu)建者、變革擁護(hù)者、人力資源創(chuàng)新與整合者、技術(shù)支持者。

- 關(guān)鍵詞5：戰(zhàn)略導(dǎo)向HR -

盲目追捧HR三支柱是一種項(xiàng)目導(dǎo)向的投機(jī)思維，戰(zhàn)略導(dǎo)向的HR三支柱是從組織的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)和核心競爭力出發(fā)，思考組織架構(gòu)、組織人才與產(chǎn)品戰(zhàn)略的匹配性，找到理想與現(xiàn)實(shí)的鴻溝。

- 關(guān)鍵詞6：三支柱模式變革 -

HR三支柱模型上增加整合變革中心ICC：負(fù)責(zé)硬性要素，如變革持續(xù)時間、變革過程管理、團(tuán)隊(duì)和人員能力提升。擔(dān)任四模型中的變革先鋒角色，已解決政策與業(yè)務(wù)中間的難以落地問題。

- 關(guān)鍵詞7：四角色模型 -

HR要想更好地創(chuàng)造價值應(yīng)該扮演好四大角色：戰(zhàn)略伙伴、效率專家、變革先鋒和員工后盾。

- 關(guān)鍵詞8：HR三支柱模式 -

IBM自20世紀(jì)90年代開始探索適合四角色模型的組織架構(gòu)，終于提出了HR三支柱模式：專家中心（COE）、共享服務(wù)中心（SSC）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）。

COE：通曉人力資源理論的專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜遥?wù)于高管和管理層，幫助他們制定正確的戰(zhàn)略；

SSC：為組織提供人力資源平臺和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)；

HRBP:找到業(yè)務(wù)中的團(tuán)隊(duì)管理問題，綜合運(yùn)用人力資源專業(yè)方法論及工具解決業(yè)務(wù)問題，優(yōu)化流程，幫助各級領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)人力資源管理能力。

- 關(guān)鍵詞9：阿里三支柱的特點(diǎn) -

HRBP（政委）體系

CPO設(shè)總政委、事業(yè)部總經(jīng)理搭檔的大政委、區(qū)域經(jīng)理搭檔的小政委

職責(zé)：負(fù)責(zé)觀察員工狀態(tài)、上下級溝通是否到位、協(xié)助發(fā)展組織能力

政委特點(diǎn):

1. 業(yè)務(wù)中優(yōu)秀的經(jīng)理、主管、業(yè)務(wù)骨干，要上升必須當(dāng)過政委；

2. 參與業(yè)務(wù)會議，政委能看到多個業(yè)務(wù)的問題，串聯(lián)業(yè)務(wù)邏輯；

3. 善交流，50%-60%工作時間與員工交流，懂員工。

- 關(guān)鍵詞10：六脈神劍 -

由于獨(dú)特的企業(yè)文化，阿里巴巴對員工的價值觀十分重視。價值觀是阿里人群體的價值取向，是阿里人的共識，是整個組織的DNA，是阿里人一直堅(jiān)守的內(nèi)核。阿里巴巴的“六脈神劍”，其實(shí)就是對其價值觀的一個綜合闡述。當(dāng)其他互聯(lián)網(wǎng)公司把“速度”和“創(chuàng)新”作為企業(yè)生存基礎(chǔ)的時候，阿里巴巴卻把“六脈神劍”作為自己的天條，這或許正是阿里巴巴的獨(dú)特之處。在每個季度的員工考核中，對價值觀行為標(biāo)準(zhǔn)的打分占到了總分的50%，這就意味著員工是不是“阿里人”對其在薪酬、晉升等方面起著至關(guān)重要的作用。而在大多數(shù)企業(yè)，價值觀只是作為一個參考因素。由于價值觀的“軟性”，評價起來勢必會增加績效考核的成本。阿里巴巴依托具體的分拆性評價，將六個核心價值觀具體演化成30種行為方式，使之可操作化，從而對每一位員工起到重要的導(dǎo)向作用。

而且，阿里巴巴的價值觀考核還采用過關(guān)式的形式。可見，馬云加大這方面的投入是希望借由這種相對極端的硬性制度，來確保阿里巴巴的味道。在選人與育人的決策中，阿里巴巴更側(cè)重于育人，鄧康明曾說：“我們的選人策略是，寧肯找那些沒有太多工作經(jīng)驗(yàn)，而基本素質(zhì)很好的人。”彭蕾也提出對人才的新要求：聰明、樂觀、皮實(shí)、自省。相比工作經(jīng)驗(yàn)，阿里巴巴更看重人員的基本素質(zhì)。“軟實(shí)力，如樂觀、不怕壓力很重要，缺乏經(jīng)驗(yàn)沒關(guān)系，我們愿意投入很大的精力去培養(yǎng)他?！?/span>鄧康明如是說。在最近的校園招募（以下簡稱“校招”）中，阿里巴巴提出“非凡人以平常心做非凡事”的理念，主要瞄準(zhǔn)技術(shù)崗位選拔人才，一旦被錄用，阿里巴巴也將投入大量資源幫助新人成長，包括一對一配備資深的師兄、設(shè)置完善的培養(yǎng)課程，并甄選業(yè)務(wù)場景幫助其快速獲得實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

- 關(guān)鍵詞11：阿里政委 -

所謂的阿里政委，實(shí)質(zhì)是公司派駐到各業(yè)務(wù)線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，共同做好所在團(tuán)隊(duì)的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面的工作。阿里政委的結(jié)構(gòu)首席人才官（CPO）下設(shè)總政委，然后下設(shè)直接與事業(yè)部總經(jīng)理搭檔的大政委，大政委下設(shè)小政委，分別在具體的城市區(qū)域與區(qū)域經(jīng)理搭檔。在軍隊(duì)中，政委的任務(wù)是負(fù)責(zé)觀察業(yè)務(wù)之外的情況，看士兵的狀態(tài)是否良好，以及司令對團(tuán)長、連長的溝通是否到位。同時協(xié)助司令審視自身的組織能力。對于一個規(guī)模企業(yè)來說這些至關(guān)重要。阿里政委主要有以下幾個特色。

第一，出身特殊

一個企業(yè)想要長治久安，最重要的就是思想、文化、選什么樣的人、用什么樣的人、承擔(dān)什么工作。

政委體系中，1/3以上是業(yè)務(wù)部門的骨干，他們都是業(yè)務(wù)部門中比較優(yōu)秀的經(jīng)理、優(yōu)秀的主管。從政委中選拔也曾是阿里巴巴晉級獎勵體系里一條不成文的規(guī)矩，要上升必須當(dāng)過政委，要承擔(dān)更大的責(zé)任，必須在HR體系里穩(wěn)固一段時間，而且有一定的成績。

第二，參與業(yè)務(wù)會議是硬性要求

阿里政委對業(yè)務(wù)的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企業(yè)文化支撐的，政委參與到全部業(yè)務(wù)會議里，這在阿里是硬性要求，但多數(shù)企業(yè)是不能接受的，就算老板接受，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)也不一定能接受。在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的會議中，阿里政委往往令提出非常專業(yè)的、有沖擊力的問題。大多數(shù)時候業(yè)務(wù)人員都只看自己的業(yè)務(wù)板塊，而政委是同時看多個業(yè)務(wù)的，把業(yè)務(wù)邏輯串起來，幫助業(yè)務(wù)人員從更高的、全局的角度看板塊業(yè)務(wù)。

第三，工作善交流、重人心

阿里巴巴的HR有50%~60%的時間在做員工訪談，而傳統(tǒng)的企業(yè)里，HR會在什么情形下找員工訪談？都是遇到問題、有硬性工作要求的時候才談，被談話者還真有一點(diǎn)夜貓子進(jìn)宅的感覺。阿里巴巴的HR會隨時找員工訪談，真的就像電視劇里的那些政委一樣，了解員工的各種情況，包括家庭動態(tài)、業(yè)務(wù)動態(tài)、團(tuán)隊(duì)成員間的狀態(tài)：他要買房子么？他妹妹要買房子么？他的小孩要上小學(xué)還是幼兒園？他在工作中遇到困難沒？是否需要支持？他和團(tuán)隊(duì)中的其他人配合如何……真的是全方位立體化的了解，必要時HR還會給出解決方案或者提供支持。

一位B2B的大政委對他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，團(tuán)隊(duì)中上百人，隨機(jī)抽到一個同事，他有什么困難，處于什么樣的心理狀態(tài)，小政委都要非常了解；兩個人迎面碰到的時候，可以相互給一個默契的眼神，覺得他很懂你，你也很懂他。正如2009年彭蕾主題演講中提到的，“當(dāng)然，HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但我認(rèn)為HR最大的成就感，就是用你的工作改變一些人，讓他們獲得成就感，實(shí)現(xiàn)自我價值，從而實(shí)現(xiàn)公司的價值。而且，HR在面對企業(yè)或者行業(yè)發(fā)展危機(jī)的時候，更要把自己的管理定位為人心的管理，幫助這個人成長從而幫助企業(yè)渡過危機(jī)。

第四，決策方式自下而上

由于行業(yè)的特殊性，更多的時候，阿里巴巴的決策權(quán)在下面而不是在上面，這樣就形成了一個高效的工作網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)是由每一個小的戰(zhàn)斗單位構(gòu)成的，他們擁有充分的決策權(quán)。也就形成了一個自下而上的、自我驅(qū)動的機(jī)制，阿里政委隨時準(zhǔn)備自下而上地推動業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的開疆?dāng)U土。

- 關(guān)鍵詞12：阿里五板斧 -

阿里政委的五大特色工作包括:聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭發(fā)、搭場子。

1. 聞味道

“聞味道”是指政委要感知組織冷暖和體察員工狀態(tài)。任何-個團(tuán)隊(duì)的氛圍，其實(shí)就是管理者自我味道的一種體現(xiàn)與放大。一個管理者的味道就是一個團(tuán)隊(duì)的空氣， 無形無影但無時無刻不在影響每個人思考和做事的方式，尤其影響團(tuán)隊(duì)內(nèi)部以及團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作。每個組織都有自己的氣場，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望、聞、問、切。聞味道的基本方法包括反復(fù)觀察與綜合診斷。

2. 摸溫度

指政委要善于和團(tuán)隊(duì)深度交流，及時了解團(tuán)隊(duì)的狀況，團(tuán)隊(duì)士氣若低落，則需要設(shè)法振奮一下，團(tuán)隊(duì)士氣若過度高漲，則需要降一下溫。作為政委，需要及時為團(tuán)隊(duì)解決間題，也許是溝通問題，也許是支持問題。

3. 照鏡子

以人為鏡，可明得失。政委既是業(yè)務(wù)人員的鏡子，幫助業(yè)務(wù)人員成長:也以業(yè)務(wù)人員為鏡，不斷完善自己。政委需要主動和三種人群交流:上級、 平級、下屬。 在阿里巴巴有這樣一個說法， “對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的內(nèi)容不一樣， 上級關(guān)注你的思維和價值觀，平級關(guān)注你的溝通與胸懷，下級關(guān)注你的能力和關(guān)愛。以別人為鏡子，政委需要創(chuàng)造一個簡單信任的團(tuán)隊(duì)氛圍。政委團(tuán)隊(duì)流傳著這樣一句話:“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背后說，那么請你離開。一個團(tuán)隊(duì)有了信任，才有協(xié)作的土壤和機(jī)會。

4. 揪頭發(fā)

可以通過“揪頭發(fā)”考察一個管理者的眼界，培養(yǎng)向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和小團(tuán)隊(duì)，從更大的空間范圍和更長的時間跨度來考慮組織中發(fā)生的問題。在業(yè)務(wù)發(fā)生變化時，政委要和公司管理層配合，提前做好準(zhǔn)備。政委要站在更高的立場思考和解決問題。

5. 搭場子

“搭場子”是指政委要善于建立渠道，讓沖突得到妥善的解決。核心是搭建溝通的渠道，搭建員工與員工之間、員與主管之間、員工與經(jīng)理之間、經(jīng)理與主管之間、主管與主管之間、HR與所有人之間真實(shí)有效的溝通渠道。搭場子有兩個動作，一個是給鮮花，另一個是給著拳頭。給鮮花就是學(xué)會欣賞，作為政委，學(xué)會欣賞業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，并要會發(fā)現(xiàn)問題，然后再給他們一些拳頭，打到他們的痛處。

- 關(guān)鍵詞13：掘金大數(shù)據(jù) -

“阿里最掙錢的是數(shù)據(jù)”

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，在全球的各個角落每分每秒都產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)猶如一座巨大的金礦， 蘊(yùn)藏著未知的價值。如果不對其進(jìn)行開采，龐大的礦山只不過是一座外表普通的山。且意識到里面潛在的巨大價值，通過得當(dāng)?shù)姆椒▽ζ溥M(jìn)行深人挖掘，你將收獲巨大的利益。

馬云曾說，作為電商巨頭之一 ，阿里開啟了自己的掘金時代。阿里提出了‘?dāng)?shù)據(jù)、 金融和平臺”戰(zhàn)略，前所未有地開始重視對數(shù)據(jù)的收集、挖掘和共享。為了讓數(shù)據(jù)驅(qū)動阿里的電商帝國，公司還成立了橫跨各大事業(yè)部的數(shù)據(jù)委員會。阿里通過實(shí)踐，真正演繹了如何用數(shù)據(jù)去掙錢。

阿里的大數(shù)據(jù)在人力資源管理領(lǐng)域的實(shí)踐
大數(shù)據(jù)分析在人力資源管理選、育、用、留、出各個模塊發(fā)揮著巨大作用，阿里的績效考核制度從年底考核調(diào)整為秋季考核就是基于大數(shù)據(jù)分析做出的決定。通過對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析得到往年的業(yè)績水平，從而對當(dāng)年的業(yè)績水平進(jìn)行預(yù)測。秋季考核時，如果低于往年的業(yè)績水平，則要求管理者采取針對性措施對相應(yīng)的員工進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，同時考核結(jié)果也會對員工施加一定的壓力，激勵員工沖刺以趕上甚至超出平均水平。通過考核提前的做法，讓員工和業(yè)務(wù)部門在年底考核|前有一個相應(yīng)的調(diào)整期，從而減少年底考核不達(dá)標(biāo)的情況。雖然大數(shù)據(jù)分析具有一定的預(yù)測功能，但它也不是百分百準(zhǔn)確，尤其是在預(yù)測與人有關(guān)的數(shù)據(jù)時，因?yàn)槿肆Y本具有主觀性、能動性，會根據(jù)外部環(huán)境的變化隨時進(jìn)行調(diào)整。但也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，阿里的秋季考核才發(fā)揮了巨大的作用，通過提前考核激發(fā)人力資本的潛力，最終獲得了更高的業(yè)績水平。從而對當(dāng)年的業(yè)績水平進(jìn)行預(yù)測。秋季考核時，如果低于往年的業(yè)績水平，則要求管理者采取針對性措施對相應(yīng)的員工進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，同時考核結(jié)果也會對員工施加一定的壓力，激勵員工沖刺以趕上甚至超出平均水平。通過考核提前的做法，讓員工和業(yè)務(wù)部門在年底考核|前有一個相應(yīng)的調(diào)整期，從而減少年底考核不達(dá)標(biāo)的情況。雖然大數(shù)據(jù)分析具有一定的預(yù)測功能，但它也不是百分百準(zhǔn)確，尤其是在預(yù)測與人有關(guān)的數(shù)據(jù)時，因?yàn)槿肆Y本具有主觀性、能動性，會根據(jù)外部環(huán)境的變化隨時進(jìn)行調(diào)整。但也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，阿里的秋季考核才發(fā)揮了巨大的作用，通過提前考核激發(fā)人力資本的潛力，最終獲得了更高的業(yè)績水平。

- 關(guān)鍵詞14：HR總架構(gòu)師 -

人力資源總架構(gòu)師是對人力資源組織模式、技術(shù)、HR能力進(jìn)行整體架構(gòu)，從而推動人力資源變革、升級和價值創(chuàng)造的高端人才。

以組織模式為例，當(dāng)組織準(zhǔn)備進(jìn)行HR三支柱變革時，需要搞清楚這樣幾個大問題:人力資源管理的戰(zhàn)略價值如何選擇?業(yè)務(wù)價值如何選擇?平臺價值如何選擇?需要有一個人、一個團(tuán)隊(duì)能夠清晰地回答上述問題，這就是人力資源總架構(gòu)師及架構(gòu)團(tuán)隊(duì)。組織對人力資源總架構(gòu)師勝任素質(zhì)的要求很高，他要將云、大數(shù)據(jù)與人工智能、移動化等技術(shù)新趨勢遷移到人力資源管理中，對組織相關(guān)利益者之間的關(guān)系有清晰的認(rèn)知，能夠與相關(guān)利益者一起設(shè)定目標(biāo)，找到現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距，并能駕輕就熟地進(jìn)行跨部]的資源整合與統(tǒng)籌落實(shí)，還能對HR能力如交付能力、咨詢能力、商業(yè)能力等提出踏準(zhǔn)時代節(jié)拍的新要求。總之，人力資源總架構(gòu)師要以人力資源組織模式升級為基礎(chǔ)，引導(dǎo)技術(shù)和HR能力升級，技術(shù)與HR能力的升級反過來可以豐富和升華組織模式的價值。

- 關(guān)鍵詞15：HR產(chǎn)品經(jīng)理 -

員工體驗(yàn)官對HR服務(wù)的“客戶”界定過于寬泛，一般員工是客戶，高層管理者也是員工，假設(shè)你在HR三支柱中的SDC工作，與你有項(xiàng)目合作的另外兩個支柱COE和HRBP的同事也是客戶，這些客戶的需求難道沒有區(qū)別嗎?此外，員工體驗(yàn)官主要以項(xiàng)目形式優(yōu)化員工日常工作的體驗(yàn)，項(xiàng)目到期就結(jié)束，缺乏持續(xù)性。HR三支柱的SDC實(shí)踐給我們的啟示是，要設(shè)立“人力資源產(chǎn)品經(jīng)理”這個崗位。

首先，該崗位要求人力資源產(chǎn)品經(jīng)理面向兩類對象:類是人力資源產(chǎn)品的體驗(yàn)者-用戶， 包括使用人力資源產(chǎn)品的員工和管理者;另一類是人力資源內(nèi)部客戶，包括SDC等。這樣劃分的依據(jù)是，企業(yè)中這兩類人群的需求不同。人力資源產(chǎn)品經(jīng)理要想滿足用戶的需求，就要提升產(chǎn)品意識、設(shè)計(jì)思維，想盡辦法打造人力資源精品，為用戶創(chuàng)造價值，創(chuàng)造驚喜。要想滿足人力資源內(nèi)部客戶的需求，核心是與之達(dá)成共識。其次，人力資源產(chǎn)品經(jīng)理重視將項(xiàng)目式的服務(wù)產(chǎn)品化，項(xiàng)目到期就結(jié)束，而產(chǎn)品會按周期持續(xù)循環(huán)、迭代優(yōu)化。人力資源產(chǎn)品經(jīng)理將重心從優(yōu)化日常工作轉(zhuǎn)向打磨人力資源產(chǎn)品，為用戶、客戶迭代出有價值的人力資源精品。

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