作者：拉姆-查蘭等

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- 關(guān)鍵詞1：賦能的原則 -

領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展從三方面展開：工作理念—更新工作理念和價(jià)值觀，讓工作聚焦重點(diǎn)；領(lǐng)導(dǎo)技能—培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力；時(shí)間管理—重新分配時(shí)間精力資源，決定如何高效工作。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)之領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段：

第一階段：從管理自我到管理他人（重點(diǎn)是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事）-部門經(jīng)理

注意事項(xiàng)：這個(gè)階段、最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的的轉(zhuǎn)變

第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員（關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技能是教練選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理）-部門總監(jiān)

1、關(guān)注其他部門和公司整體的貢獻(xiàn)（而非重視個(gè)人和部門貢獻(xiàn)）。

2、部門總監(jiān)要有投入足夠的時(shí)間來做教練輔導(dǎo)工作。

第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門（需要學(xué)會(huì)新的溝通技巧以跨越兩個(gè)層級(jí)與員工進(jìn)行溝通）-事業(yè)部副總經(jīng)理

1、需要有全局意識(shí)、能夠兼顧多個(gè)部門的需求和利益；

2、需要具備兩項(xiàng)新的技能：一方面與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，另一方面是基于工作的需要與其他部門爭(zhēng)奪資源。

3、必須擅長(zhǎng)制定戰(zhàn)略，學(xué)會(huì)適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理。

第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理（重點(diǎn)是轉(zhuǎn)變思考方式，從盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度評(píng)估計(jì)劃和方案）

1、需從盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評(píng)估，為了獲得成功，必須改變之前的思考方式。

2、兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)，取得恰當(dāng)?shù)钠胶狻?/span>

第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管（必須擅長(zhǎng)評(píng)估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃）

1、必須擅長(zhǎng)評(píng)估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃

2、培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理

3、評(píng)估業(yè)務(wù)的投資組合策略

4、必須精于評(píng)估自己的核心能力，采取冷靜客觀的態(tài)度，評(píng)估手中的資源，基于分析和經(jīng)驗(yàn)做出判斷。

第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官（必須具備重視外部關(guān)系的視角）

1、必須要有遠(yuǎn)大抱負(fù)，同時(shí)能夠推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)，確保長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、必須具備重視外部關(guān)系的視角。

3、必須學(xué)會(huì)“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物。

- 關(guān)鍵詞2：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型診斷 -

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為我們提供了一種特有的診斷方式，其他模型在這個(gè)方面就略遜一籌。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型不是模糊地指出公司缺少年輕領(lǐng)導(dǎo)者的人才儲(chǔ)備，它可以幫助你確定問題發(fā)生的具體層級(jí)，以及這個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者所缺少的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。幾乎所有組織都存在把人員配置在錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的問題。

這個(gè)問題發(fā)生在六個(gè)層級(jí)中的每一層級(jí)，特別在以下三個(gè)層級(jí)最為普遍：

◆一線經(jīng)理，他們大多數(shù)時(shí)間都在做員工的工作。

◆事業(yè)部總經(jīng)理，他們?cè)谧龈笨偨?jīng)理應(yīng)該做的職能性管理工作。

◆集團(tuán)高管，他們專注于事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該做的業(yè)務(wù)工作。

我們將會(huì)在很多實(shí)例中看到，這些處于不恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者大多具備很高潛質(zhì)，由于他們的才能，被允許跨越了某些特定的經(jīng)歷階段。在快速的晉升過程中，他們往往遺漏或倉促度過了一些發(fā)展階段，而這些階段往往能幫助他們建立更高層級(jí)所需要的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。為什么說診斷這些問題非常重要？為什么有些領(lǐng)導(dǎo)在錯(cuò)誤的層級(jí)上工作卻仍能完成業(yè)績(jī)，公司也仍能照常發(fā)展？這里有三個(gè)較有說服力的原因。

原因一，即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作。比如，一位銷售經(jīng)理把他所有的時(shí)間都花在了銷售工作上，但是他并沒有對(duì)銷售人員進(jìn)行有效管理。不管銷售人員工作如何努力，也不管銷售經(jīng)理的業(yè)績(jī)?nèi)绾悟溔?，重要的是，一些必要的工作并沒有完成。銷售人員也許并沒有將工作重心放在增加新的客戶方面，他們也可能對(duì)那些比較難銷售的產(chǎn)品束手無策。雖然短期業(yè)績(jī)看起來很不錯(cuò)，但是，對(duì)于可持續(xù)發(fā)展卻沒有任何幫助。

原因二，每一筆業(yè)務(wù)交易的成本都在增加。還是回到前面的例子，銷售經(jīng)理的工作職責(zé)是管理，但是他實(shí)際上卻干著單打獨(dú)斗的活。問題還不止于此，這位銷售經(jīng)理的上司——部門總監(jiān)，十有八九也正在做著這位銷售經(jīng)理的工作。因此，部門總監(jiān)也在做著低于他薪水級(jí)別的工作。一般來說，在這種情況下，上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)被拉下來填補(bǔ)這一職能上的空缺。這種工作和薪水上的錯(cuò)位對(duì)公司來說可能很難擺脫，而且這種錯(cuò)位已經(jīng)成為“在這種文化中完成任務(wù)的方式”。當(dāng)公司不但接受而且將這種錯(cuò)位制度化之后，真正的工作效率就很難實(shí)現(xiàn)了。如果整個(gè)公司文化都認(rèn)同這種錯(cuò)位，那么你如何能識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)們是否處于錯(cuò)誤的層級(jí)呢？這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，診斷并且解決它絕非易事。

原因三，員工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展。如果你的上司在做你的工作，你所要面對(duì)的就是剩下的“邊角料”。一般來說人們會(huì)去完成下面一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)中最重要的工作，侵占他們直接下屬的最重要職責(zé)。如果不進(jìn)行適當(dāng)?shù)膯栴}診斷，這種有害的連鎖反應(yīng)將永遠(yuǎn)無法停止。只有發(fā)現(xiàn)了問題的根源，才能找到解決的方法。

- 關(guān)鍵詞3：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型教練輔導(dǎo) -

我們發(fā)現(xiàn)，在教練輔導(dǎo)中使用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的一種最佳方式就是采用下述三個(gè)問題組成的框架。下面就是在教練輔導(dǎo)課程中需要提出的三個(gè)關(guān)鍵性問題以及這些問題的目的：

1、問題：談?wù)勀愕穆殬I(yè)發(fā)展，你經(jīng)歷的每個(gè)職務(wù)、工作的具體內(nèi)容、工作成就、重大挑戰(zhàn)和學(xué)習(xí)狀況?目的：找此人人在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中的位置，此人是否是沒有實(shí)現(xiàn)某個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型?他是否掌握了每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力、工作理念。

2、問題：談?wù)勀悻F(xiàn)在職位工作?你所面臨的問題、挑戰(zhàn)和成就是什么?你的工作日程是怎樣的?要完成現(xiàn)在的工作，你主要依靠哪些技能?你在工作中的信念是什么?目的：確定此人是否了解或者掌了他所處領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力技能、時(shí)間管理能力、工作理念，或者他是否已經(jīng)開始了解這些要求?根據(jù)他們的問答和客觀信息例如上級(jí)的看法、360評(píng)估等評(píng)估此人是否需要進(jìn)一步的教練輔導(dǎo)。

3、問題：你的職業(yè)報(bào)負(fù)是什么?目的：根據(jù)此人現(xiàn)在的狀態(tài)和他渴望的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)確定未來的培養(yǎng)要求。提供為達(dá)到該層級(jí)要求需要經(jīng)歷的歷練，基于第一個(gè)問題和第二個(gè)問題的答案，向此人表明，你認(rèn)為他要實(shí)現(xiàn)一下個(gè)發(fā)展階段的目標(biāo)是否實(shí)際。

- 關(guān)鍵詞4：個(gè)人角色的轉(zhuǎn)變 -

實(shí)際上，在這個(gè)階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言，他們必須學(xué)會(huì)如何管理而不是僅僅擔(dān)任這個(gè)職務(wù)而已。他們必須堅(jiān)信，把時(shí)間用于幫助他人、制定計(jì)劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作，是他們的職責(zé)，而且他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。例如，在金融服務(wù)業(yè)，一線經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型非常困難，他們不但要成為出色的業(yè)務(wù)專家，而且要學(xué)會(huì)幫助他人高效工作。這些理念與他們作為個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)獲得的成功毫無關(guān)系，所以當(dāng)他們擔(dān)任經(jīng)理時(shí)，很難順利實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間管理能力容易測(cè)評(píng)，然而工作理念的評(píng)估卻要困難得多。有些人表現(xiàn)出好像正在按新崗位要求做出調(diào)整，但實(shí)際上仍然固守著其作為個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)的工作理念。只有當(dāng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)烈要求他們轉(zhuǎn)變工作理念，或者當(dāng)他們意識(shí)到轉(zhuǎn)變工作理念是獲得成功的必要條件時(shí)，他們才會(huì)主動(dòng)地轉(zhuǎn)變工作理念和工作方式。

- 關(guān)鍵詞5：新任管理者的轉(zhuǎn)型 -

我們發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型可以概括為以下三個(gè)方面：

◆界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。

◆界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。 

◆通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。 

◆建立與下屬、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。

- 關(guān)鍵詞6：部門總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)技能 -

以下四種領(lǐng)導(dǎo)技能至關(guān)重要： 

◆選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理。 

◆讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)。 

◆在各部門配置各種資源。 

◆有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬部門和其他相關(guān)部門的工作。 

- 關(guān)鍵詞7：用戰(zhàn)略思維管理部門 -

（1）無法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向。 

◆缺乏經(jīng)營業(yè)務(wù)的整體思維。 

◆缺乏長(zhǎng)期考慮（更多關(guān)注短期）。

◆缺乏將職能活動(dòng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的職能戰(zhàn)略。

◆忽視公司的職能部門標(biāo)準(zhǔn)、需求、政策和規(guī)劃。

- 關(guān)鍵詞8：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思維 -

部門策略思維與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思維大相徑庭。顯然，后者要求具備更廣泛的視野。事業(yè)部總經(jīng)理必須考慮到無數(shù)的外部因素，包括客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、人口數(shù)據(jù)、經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和其他外部利益相關(guān)方，例如政府和社區(qū)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須同時(shí)考慮本行業(yè)和全球相關(guān)事務(wù)。

- 關(guān)鍵詞9：整合團(tuán)隊(duì) -

問題的復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出事業(yè)部總經(jīng)理個(gè)人能夠處理的范疇。有些部門經(jīng)理在依靠個(gè)人能力時(shí)，可以獲得成功，但是，擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理卻不行。單打獨(dú)斗就要遭受和卡特琳娜一樣的失敗。事業(yè)部總經(jīng)理需要把部門經(jīng)理整合成團(tuán)隊(duì)，而不是各行其是。任何公司都有大量的復(fù)雜問題，需要運(yùn)用多種方法綜合治理才能解決。一個(gè)人力資源問題或許也是戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算問題。事業(yè)部總經(jīng)理要整合強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)并領(lǐng)導(dǎo)它，讓每一位成員都高效工作。只有這樣，他才能成功地解決遇到的復(fù)雜問題。

- 關(guān)鍵詞10：依靠團(tuán)隊(duì)解決問題 -

另一種情況是，他們是通過產(chǎn)品或技術(shù)來運(yùn)營業(yè)務(wù)，而不是通過人員。事業(yè)部總經(jīng)理不是依靠管理團(tuán)隊(duì)去處理業(yè)務(wù)問題，而是親自處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問題，他們?nèi)匀惶幵趥€(gè)人貢獻(xiàn)者的狀態(tài)。這種行為不僅影響事業(yè)部副總經(jīng)理發(fā)揮作用，也讓事業(yè)部總經(jīng)理自己難以集中精力從事戰(zhàn)略性的工作。在這方面存在問題的事業(yè)部總經(jīng)理，是不可能被提拔為未來公司的首席執(zhí)行官的。然而，有些事業(yè)部總經(jīng)理雖然也是通過管理產(chǎn)品和技術(shù)來經(jīng)營業(yè)務(wù)，也能進(jìn)入公司高層，但他們通常是通過獵頭公司來實(shí)現(xiàn)的。

- 關(guān)鍵詞11：商業(yè)環(huán)境、個(gè)性化、快速響應(yīng)、領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng) -

今天的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)進(jìn)入高品質(zhì)、個(gè)性化和敏捷快速響應(yīng)的指數(shù)級(jí)發(fā)展時(shí)代，企業(yè)需要的關(guān)鍵能力不再是簡(jiǎn)單地捕捉機(jī)會(huì)，而是創(chuàng)造機(jī)會(huì)。企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力正從外部的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向內(nèi)生的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)，而根本是領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)，也就是企業(yè)的各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造性的、高效的工作，最大限度地激發(fā)全體員工的奮斗精神和創(chuàng)造力。

- 關(guān)鍵詞12：領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型、工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理 -

領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升都是一次領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，需要從以下三方面展開：

· 工作理念：更新工作理念和價(jià)值觀，讓工作聚焦重點(diǎn)

· 領(lǐng)導(dǎo)技能：培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力

· 時(shí)間管理：重新分配時(shí)間精力資源，決定如何高效工作。

- 關(guān)鍵詞13：崗位、基本原則、標(biāo)準(zhǔn)變化 -

崗位應(yīng)該以結(jié)果來定義，這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的一個(gè)基本原則。隨著領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的提升，領(lǐng)導(dǎo)力要求的標(biāo)準(zhǔn)也在變化，當(dāng)一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成之后，新的標(biāo)準(zhǔn)隨之產(chǎn)生，是公司能夠更快地適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)需求和新的市場(chǎng)狀況，而不需要進(jìn)行組織變革。

- 關(guān)鍵詞14：高潛、關(guān)鍵崗位、產(chǎn)出 -

對(duì)內(nèi)來說，人力資源部門的重心在于識(shí)別擁有高潛質(zhì)的“明日之星”，把他們安排到關(guān)鍵崗位。這種以“投入”為中心的思路，無法獲得真正的成功。反之，人力資源部門的工作重心應(yīng)該放到“產(chǎn)出”上，即真正理解組織和評(píng)價(jià)，幫助所有的領(lǐng)導(dǎo)者在正確的層級(jí)中工作。

- 關(guān)鍵詞14：外部招聘、風(fēng)險(xiǎn) -

風(fēng)險(xiǎn)最大的外部招聘，發(fā)生在那些加盟公司后被提升到比原來工作層級(jí)更高職位的領(lǐng)導(dǎo)者身上。

- 關(guān)鍵詞15：人力資源部、角色、設(shè)計(jì)師 -

人力資源部在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)中扮演者關(guān)鍵角色，但主要是這項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)師，而不是執(zhí)行者。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)才是執(zhí)行者，他們做出判斷，并對(duì)成敗負(fù)責(zé)。人力資源部門對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的架構(gòu)設(shè)計(jì)、運(yùn)用、評(píng)價(jià)和質(zhì)量負(fù)責(zé)。

- 關(guān)鍵詞16：工作潛能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)、意愿 -

這種未來的工作潛能源自于個(gè)人積累的工作能力和經(jīng)驗(yàn)，它表現(xiàn)為過去取得的成就、對(duì)新技能的學(xué)習(xí)能力，以及解決更大、更復(fù)雜或要求更高的任務(wù)的意愿。

- 關(guān)鍵詞17：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) -

從團(tuán)隊(duì)成員到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不是一個(gè)轉(zhuǎn)折階段。第一，這通常是第一階段（從管理自我到管理他人）的一個(gè)部分。第二，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者常常在人員選擇和獎(jiǎng)勵(lì)上不像一線經(jīng)理那樣有決定權(quán)。第三，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點(diǎn)通常是技術(shù)或?qū)I(yè)問題（例如完成一個(gè)項(xiàng)目），而不包括其他管理職能。

- 關(guān)鍵詞18：管理他人、技能 -

在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估。一線經(jīng)理需要學(xué)會(huì)如何管理他們的時(shí)間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時(shí)還能夠幫助其他人完成工作。

- 關(guān)鍵詞19：工作理念 -

最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。他們必須堅(jiān)信，把時(shí)間用于幫助他人、制定計(jì)劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作，是他們的職責(zé)，而且他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。

- 關(guān)鍵詞20：管理經(jīng)理人員 -

第二階段是純粹的管理工作。他們不再需要直接作出個(gè)人貢獻(xiàn)。他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，分配管理工作，評(píng)估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。同時(shí)，他們必須學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。

- 關(guān)鍵詞21：管理職能部門 -

管理職能部門的通常是事業(yè)部副總經(jīng)理，同時(shí)主管幾個(gè)相關(guān)部門。他們必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業(yè)以外的工作，而且還必須學(xué)會(huì)評(píng)估它的價(jià)值。他們還需要具備兩項(xiàng)新的技能：一方面是與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，另一方面是基于工作的需要與其它部門爭(zhēng)奪資源。

- 關(guān)鍵詞22：事業(yè)部總經(jīng)理 -

從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理的變化在于，事業(yè)部總經(jīng)理不是從部門的角度評(píng)估計(jì)劃和建議方案，而是從盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評(píng)估。事業(yè)部總經(jīng)理必須完成季度利潤、市場(chǎng)目標(biāo)、產(chǎn)品計(jì)劃和人員管理目標(biāo)，同時(shí)兼顧未來3~5年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

- 關(guān)鍵詞23：首席執(zhí)行官 -

首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力需要通過一系列多元化的崗位長(zhǎng)期鍛煉來培養(yǎng)。最好的培養(yǎng)方法是，為他們的成長(zhǎng)設(shè)計(jì)量身定制的培養(yǎng)路徑，在不同崗位鍛煉和提升他們各方面的領(lǐng)導(dǎo)才能。

- 關(guān)鍵詞24：正確的決策 -

工作目標(biāo)不再是親自發(fā)展業(yè)務(wù)，而是創(chuàng)造合理的投資組合。合理配置資源是首席執(zhí)行官的一項(xiàng)關(guān)鍵能力，集團(tuán)高管要學(xué)會(huì)重視這項(xiàng)能力的培養(yǎng)。這意味著需要權(quán)衡利弊：是投資發(fā)展一項(xiàng)業(yè)務(wù)，還是在現(xiàn)有成熟業(yè)務(wù)中獲取最大利潤以發(fā)展其他業(yè)務(wù)？這也意味著為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，并做出合理的投資決策，需要從不同的國家和客戶群進(jìn)行分析考慮。判斷華爾街如何評(píng)估公司的發(fā)展也至關(guān)重要。如你所知，與投資單項(xiàng)業(yè)務(wù)相比，這項(xiàng)工作更加復(fù)雜、模糊。這不僅是一項(xiàng)戰(zhàn)略判斷能力，也是具體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

- 關(guān)鍵詞25：公司戰(zhàn)略優(yōu)先 -

許多集團(tuán)高管把注意力集中在少數(shù)的業(yè)務(wù)部門。過去，他們看重的是具體的業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)，但是這種視角將成為公司總體戰(zhàn)略的障礙。集團(tuán)高管需要多角度思維，充分考慮各方面的需求和問題，形成一個(gè)總體方案。這種戰(zhàn)略性的思考與其他各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者不同。

- 關(guān)鍵詞26：培養(yǎng)人才≠親力親為 -

為了幫助事業(yè)部總經(jīng)理的發(fā)展，集團(tuán)高管需要學(xué)會(huì)評(píng)估他們的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定戰(zhàn)略規(guī)劃。他們必須控制把一個(gè)有效的戰(zhàn)略交給下屬執(zhí)行的沖動(dòng)，代之以詢問和教練指導(dǎo)，讓下屬自主設(shè)計(jì)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。最好的集團(tuán)高管能夠敏銳地識(shí)別下屬的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過詢問和觀察，可以確定下屬是否勝任其領(lǐng)導(dǎo)崗位，他們的思維是否僅限于事業(yè)部副總經(jīng)理層面。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)能力就是在長(zhǎng)期的反復(fù)實(shí)踐中練就的，這也是成功的關(guān)鍵因素。

- 關(guān)鍵詞27：如何管理業(yè)務(wù) -

集團(tuán)高管必須確保各個(gè)業(yè)務(wù)部門在追逐利潤時(shí)遵守法律和公司政策，維護(hù)和提升公司的品牌形象。他們的任務(wù)不僅是通過做正確的事賺錢，而且還必須采用正確的方法賺錢。為了更好地監(jiān)督各業(yè)務(wù)部門奉行公司的價(jià)值觀和各項(xiàng)政策，集團(tuán)高管需要依賴支持性部門作為他們的耳目。如果他們僅僅依靠個(gè)人力量完成這么繁重的工作，肯定會(huì)出差錯(cuò)。

另一項(xiàng)工作涉及資金調(diào)撥。集團(tuán)高管對(duì)各業(yè)務(wù)部門的贏利負(fù)有責(zé)任，也掌握著資金在各業(yè)務(wù)之間的調(diào)撥，這要求他們有一個(gè)重大的思維轉(zhuǎn)變。事業(yè)部總經(jīng)理的視野相對(duì)狹隘，專注于特定的產(chǎn)品和市場(chǎng)，而集團(tuán)高管不得不保持一個(gè)更加寬廣和客觀的視角。在決定資金調(diào)撥之前，他們需要對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)成功的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，他們必須判斷哪些產(chǎn)品增長(zhǎng)潛力巨大，學(xué)會(huì)進(jìn)行準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)分析。不管怎么說，資金調(diào)撥決策是很難做出的，原因在于有些事業(yè)部總經(jīng)理不愿接受公司的這種分配，并且對(duì)集團(tuán)高管這方面的每一個(gè)決策都表示質(zhì)疑。

第三項(xiàng)相關(guān)技能是區(qū)分業(yè)務(wù)優(yōu)先次序，包括判斷哪個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略最佳，哪些業(yè)務(wù)戰(zhàn)略最符合公司的總體戰(zhàn)略，因此，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)最應(yīng)該獲得充分的資金支持，領(lǐng)導(dǎo)者第一次必須在對(duì)公司最有利的事情和支持自己的主管部門之間進(jìn)行合理的平衡。集團(tuán)高管的工作很微妙，因?yàn)閷?duì)公司最有利的事情也許對(duì)某個(gè)業(yè)務(wù)部門并不一定有利，所以集團(tuán)高管必須有知識(shí)、有分析能力、有個(gè)人信用，從而與直接下屬和公司高層都保持良好的關(guān)系。憑借自己的公正無私和精明的商業(yè)頭腦，獲得各方面尊重的集團(tuán)高管才有可能順利完成這項(xiàng)高空表演。

- 關(guān)鍵詞28：首席執(zhí)行官的轉(zhuǎn)型 -

什么使得首席執(zhí)行官的轉(zhuǎn)型如此困難，其原因在于首席執(zhí)行官管理的是整個(gè)企業(yè)，而不是一個(gè)業(yè)務(wù)部門。首席執(zhí)行官需要對(duì)內(nèi)外的多個(gè)群體負(fù)責(zé)——董事會(huì)、華爾街分析師、投資人、合作伙伴、員工、股東、直接下屬、社區(qū)等。與公司的其他領(lǐng)導(dǎo)人不同，首席執(zhí)行官的一言一行受到所有這些群體的密切關(guān)注。

- 關(guān)鍵詞29：設(shè)定公司發(fā)展方向 -

為了理解這個(gè)挑戰(zhàn)的無限性，試想如何把公司平穩(wěn)地放在一個(gè)動(dòng)蕩不定的地球表面。地殼頻繁地移動(dòng)，只有具備相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和直覺，才能找到平穩(wěn)的地面。對(duì)于首席執(zhí)行官而言，遠(yuǎn)見卓識(shí)、精通戰(zhàn)略、擅長(zhǎng)定位都是必不可少的關(guān)鍵能力。盡管他們可以隨意地求助于昂貴的咨詢公司，許多首席執(zhí)行官仍然覺得這項(xiàng)挑戰(zhàn)讓他們感到頭疼。首席執(zhí)行官必須做出以下決策：公司去向何方？行業(yè)的變化是什么？商業(yè)模式是什么？競(jìng)爭(zhēng)格局是什么？毫無疑問，下列公司的首席執(zhí)行官都曾遭遇公司定位的挑戰(zhàn)，它們是西爾斯公司、斯普林特公司、摩托羅拉、IBM。僅有愿景規(guī)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能應(yīng)對(duì)這項(xiàng)挑戰(zhàn)，許多公司制定了規(guī)劃藍(lán)圖，懸掛于墻上，大多內(nèi)容空泛，沒有重點(diǎn)，因此毫無意義。如果做一個(gè)試驗(yàn)，收集50家公司的愿景規(guī)劃，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其內(nèi)容驚人的相似。首席執(zhí)行官面臨的真正挑戰(zhàn)，是為公司發(fā)展設(shè)定一個(gè)明確而具體的定義，這要求首席執(zhí)行官展現(xiàn)出他們真正的勇氣。這種勇氣在英特爾公司再造和康柏公司東山再起的首席執(zhí)行官身上得到充分的展現(xiàn)。

- 關(guān)鍵詞30：培育公司軟實(shí)力 -

如果不把合適的人放到合適的崗位，沒有公司能夠興旺發(fā)達(dá)，特別是在今天，一位能力高強(qiáng)的人可能轉(zhuǎn)瞬之間（或在一個(gè)技術(shù)變革的環(huán)境中）就變得一無是處。選拔合適的人并持續(xù)不斷地提升他們的能力，也是首席執(zhí)行官的重要職責(zé)。其他人可能只是完成人員選拔和培養(yǎng)的技術(shù)層面的工作，首席執(zhí)行官則必須發(fā)起、保持和管理全部流程。他必須不斷地問自己這些問題： ◆我們?cè)谶x拔優(yōu)秀人才方面做得有多好？ ◆我們?cè)诮o予正確意見反饋時(shí)有多么坦率？ ◆我們?cè)诩皶r(shí)消除人崗錯(cuò)配的問題方面，愿望有多么強(qiáng)烈？ ◆我們?cè)诒Ａ魳I(yè)績(jī)出色人員、快速提升他們、正確獎(jiǎng)勵(lì)他們和給予前所未有的機(jī)會(huì)考驗(yàn)他們方面，有多么重視和擅長(zhǎng)？

- 關(guān)鍵詞31：工作理念的轉(zhuǎn)變 -

類似地，首席執(zhí)行官也難以僅僅重視三四個(gè)主要目標(biāo)。事業(yè)部總經(jīng)理和集團(tuán)高管通常有一長(zhǎng)串的目標(biāo)，他們從一個(gè)又一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中獲得滿足感。但是首席執(zhí)行官只有在經(jīng)歷較長(zhǎng)的時(shí)間后才能獲得有限的幾個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)滿足。例如，改變公司形象，需要花費(fèi)數(shù)年。實(shí)際上，工作理念是從快速實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。首席執(zhí)行官認(rèn)識(shí)到，雄心勃勃的重大的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間。他們學(xué)會(huì)接受，雖然沒有以前工作中快速實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所帶來的成就感，但是卻在為一個(gè)重大的成果奮斗著。首席執(zhí)行官面臨的矛盾是，一方面，要為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)沉得住氣；另一方面，又要為追逐每個(gè)季度的業(yè)績(jī)而盡心竭力。解決之道是，學(xué)會(huì)讓某些事情進(jìn)展得快一些，讓另外一些事情進(jìn)展得慢一些，而不能把兩者顛倒了。在長(zhǎng)期與短期之間尋找平衡點(diǎn)并有效地執(zhí)行，是首席執(zhí)行官成功的關(guān)鍵。

- 關(guān)鍵詞32：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的好處 -

如果公司擁有一個(gè)完整的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，首席執(zhí)行官將是最大的受益者。如果領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)每個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)都成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，獲得了有效的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，迅速填補(bǔ)公司高管出現(xiàn)的空缺就變得非常容易。完整的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)還帶來其他好處。我們注意到許多首席執(zhí)行官由于缺乏正確的工作理念，拒絕投入必要的時(shí)間構(gòu)建公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，他們寧愿把大量的時(shí)間和精力放在對(duì)他們有吸引力的外部事物，而不是公司的人力資源開發(fā)工作上面。在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)方面投入時(shí)間和精力的首席執(zhí)行官，很快就獲得了相應(yīng)的回報(bào)，甚至出乎預(yù)料。反之，那些沒有在這方面投入時(shí)間和精力的首席執(zhí)行官，不明白為什么自己公司的業(yè)績(jī)不盡如人意。

- 關(guān)鍵詞33：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷 -

盡早且時(shí)長(zhǎng)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力診斷的三個(gè)理由：

1. 原因一，即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作。

2. 原因二，每一筆業(yè)務(wù)交易的成本都在增加。

3. 原因三，員工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展。

- 關(guān)鍵詞34：識(shí)別個(gè)體能力 -

（1）通過對(duì)個(gè)體的觀察和談話識(shí)別個(gè)體的行為和工作成效?？纯此娜粘瘫硪耘卸ㄋ绾问褂脮r(shí)間。找到他正在執(zhí)行的工作以及他的努力重點(diǎn)。了解這個(gè)人每天做的第一件事是什么。他會(huì)見的一個(gè)人和他著手的第一件工作通常反映了他所優(yōu)先考慮的事務(wù)。 

（2）了解他對(duì)其他人的影響——過去和現(xiàn)在的直線下屬，以及其他部門的人。他是否針對(duì)直線下屬所處的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)進(jìn)行了有效的開發(fā)？他是否頻繁、融洽地與其他部門的人員進(jìn)行交流？ 

（3）把這些信息與領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型相對(duì)應(yīng)。分析個(gè)體行為和態(tài)度與某個(gè)既定層級(jí)所要求的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念的一致或不一致程度。 

（4）判定某人實(shí)際所處的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)是否與他應(yīng)該達(dá)到的層級(jí)相匹配。雖然有人可能對(duì)任何領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)都無法完美適應(yīng)，但他可能只是缺少了所處層級(jí)所需的某些技能，或者他的時(shí)間管理能力可能僅僅部分符合其領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的要求。通常你可以按照某種合理的標(biāo)準(zhǔn)把他安排到六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)之一。當(dāng)你這么做時(shí)，要確定他目前的領(lǐng)導(dǎo)力與他將要進(jìn)入的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)所要求的能力之間的差距。 

（5）建立一個(gè)以理念為中心的培訓(xùn)計(jì)劃。盡管我們要在以后幾章才討論它，但是要記住如果人們樹立了正確的工作理念，他們自然就會(huì)有正確的時(shí)間管理能力和領(lǐng)導(dǎo)技能。

- 關(guān)鍵詞35：職責(zé)重疊 -

- 關(guān)鍵詞36：績(jī)效內(nèi)容 -

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，想要專注于銷售、贏利、生產(chǎn)或其他任何單一的任務(wù)，已經(jīng)不再可能。企業(yè)各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都需要成為多面手。傳統(tǒng)意義上片面單一的績(jī)效，即使包括制造良好的產(chǎn)品或者創(chuàng)造銷售記錄，也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。更多類型和更大范圍的業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)成為所有領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)，它們必須圍繞以下這些績(jī)效內(nèi)容：

◆運(yùn)營績(jī)效（總收入、成本、利潤）。 

◆客戶績(jī)效（贏得和維持客戶、加強(qiáng)客戶聯(lián)系并且使客戶滿意）。 

◆領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效（確定方向、加強(qiáng)溝通、培訓(xùn)員工、建立標(biāo)準(zhǔn)）。 

◆管理績(jī)效（控制力、質(zhì)量、及時(shí)性）。 

◆關(guān)系拓展（工作聯(lián)系、團(tuán)隊(duì)關(guān)系、內(nèi)外關(guān)系、企業(yè)和政府關(guān)系）。 

◆社會(huì)責(zé)任（工作有益于社區(qū)、政府和環(huán)境）。 

◆個(gè)人專業(yè)能力（僅僅與你應(yīng)該做的工作相關(guān)的部分）。 

- 關(guān)鍵詞37：組織變化 -

實(shí)際上，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過一些局部修改的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型尤其適用于三類組織，它們都不遵循傳統(tǒng)的商業(yè)模型。我們來簡(jiǎn)單探討一下這種模型是如何解決電子商務(wù)、醫(yī)療保健和大型組織的領(lǐng)導(dǎo)問題的。 

電子商務(wù)　由于電子商務(wù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者大多來自舊的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，因此這些企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代將會(huì)面臨很多風(fēng)險(xiǎn)。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)者具備傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方面的能力——戰(zhàn)略能力、運(yùn)營效率等。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為它們提供了風(fēng)險(xiǎn)管理的工具。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以確定不同領(lǐng)導(dǎo)職位的具體要求而不是僅僅找到某些擁有類似“頭銜”的人。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，要改變舊經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的工作方式，采取與新經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的工作方式是很難的。但是如果使用正確的選擇標(biāo)準(zhǔn)，這種轉(zhuǎn)變也會(huì)變得更加簡(jiǎn)單。 

醫(yī)療保健　首席執(zhí)行官失敗在這個(gè)行業(yè)是很常見的現(xiàn)象。我們不需要費(fèi)時(shí)討論HMO及其他醫(yī)療保健公司的問題。醫(yī)療保險(xiǎn)行業(yè)，尤其是醫(yī)生這個(gè)群體、醫(yī)院和HMO都極其需要更好的領(lǐng)導(dǎo)模型。這個(gè)行業(yè)要求領(lǐng)導(dǎo)者提供更清晰的指示，提高服務(wù)的效率，實(shí)現(xiàn)有效的案例管理，并且和合作伙伴建立穩(wěn)固關(guān)系。因?yàn)獒t(yī)療保健行業(yè)的很多領(lǐng)導(dǎo)者都被當(dāng)成醫(yī)生來培訓(xùn)，他們一般都缺乏領(lǐng)導(dǎo)技能和培訓(xùn)能力。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型能夠幫助這些醫(yī)生了解向新的領(lǐng)導(dǎo)層晉級(jí)所需的技能、時(shí)間管理能力以及工作理念。這個(gè)模型還有助于他們意識(shí)到自己沒有得到很好的開發(fā)的方面，并且向他們提供一個(gè)確定和規(guī)劃自己發(fā)展方向的路徑圖。

大型企業(yè)　尤其是在電子通信、汽車或者金融服務(wù)行業(yè)，由于企業(yè)間合并、收購和合作所導(dǎo)致的規(guī)模擴(kuò)大而產(chǎn)生了史無前例的領(lǐng)導(dǎo)問題。過去從來沒有出現(xiàn)過這樣巨大、這么具有國際性而且極具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，因此關(guān)于如何有效運(yùn)作這種巨大的企業(yè)仍然存在很多難題。

- 關(guān)鍵詞38：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型 -

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的規(guī)模取決于公司的規(guī)模。我們發(fā)現(xiàn)在大公司中新舊職位之間的“突破點(diǎn)”更多，所以領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型需要進(jìn)一步展開。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型最大的好處就是能讓人突出意識(shí)到“多領(lǐng)導(dǎo)綜合征”的存在。它指出公司應(yīng)當(dāng)怎樣以提升至領(lǐng)導(dǎo)角色的方式獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的個(gè)人貢獻(xiàn)者。技術(shù)能力強(qiáng)的人應(yīng)當(dāng)獲得一個(gè)頭銜，領(lǐng)導(dǎo)幾個(gè)人并獲得加薪，但他們?nèi)匀粦?yīng)該把大多數(shù)時(shí)間用在技術(shù)性工作上。

- 關(guān)鍵詞39：管理他人、首次轉(zhuǎn)變 -

第一次擔(dān)任經(jīng)理，要想獲得成功需要一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團(tuán)隊(duì)的努力去獲得。

- 關(guān)鍵詞40：職業(yè)發(fā)展 -

領(lǐng)導(dǎo)者必須清醒地意識(shí)到，在職業(yè)發(fā)展方面，今天的大多數(shù)員工比過去的員工更加務(wù)實(shí)和清醒，知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑。因此，他們渴望職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

- 關(guān)鍵詞41：溝通 -

很多一線經(jīng)理習(xí)慣將時(shí)間用在“做事情”上面，而不愿意花時(shí)間與人溝通，這將導(dǎo)致由于缺乏充分的信息作出草率的工作布置。

- 關(guān)鍵詞42：親和力 -

親和力是一種積極的態(tài)度，從言語到行動(dòng)，都顯示他是一位平易近人的領(lǐng)導(dǎo)，讓員工喜歡與之親近，并隨時(shí)可以找到他。

- 關(guān)鍵詞43：管理工作的特點(diǎn) -

管理工作的特點(diǎn)是高度的相互依賴性。經(jīng)理們需要在橫向和縱向上建立信任、開放的溝通渠道。

- 關(guān)鍵詞44：價(jià)值觀 -

員工雖然工作業(yè)績(jī)突出，但與公司價(jià)值觀沖突，這種員工的處理最為棘手。通用電氣的做法是，他們?nèi)绻荒芨淖儍r(jià)值觀，與公司保持一致，就必須走人，因?yàn)閮r(jià)值觀沖突遲早會(huì)抵消他的貢獻(xiàn)。

- 關(guān)鍵詞45：一線經(jīng)理的工作 -

這些管理者都做著相同的工作：計(jì)劃工作、分配任務(wù)、監(jiān)督進(jìn)度、給予反饋、教練輔導(dǎo)、績(jī)效考核、招聘與解雇等。

- 關(guān)鍵詞46：一線經(jīng)理不稱職 -

新任一線經(jīng)理轉(zhuǎn)型不成功，第一個(gè)跡象是不能有效地與直接下屬合作，另一個(gè)跡象是不能向上司清楚溝通成功的標(biāo)準(zhǔn)、主要的問題、業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序等事項(xiàng)。

- 關(guān)鍵詞47：一線經(jīng)理的定義 -

“一線經(jīng)理”指的是管理的業(yè)務(wù)直接促進(jìn)公司的產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)、運(yùn)營與銷售的人。

在把一個(gè)人提拔為一線經(jīng)理之前，首先要評(píng)估一下他們放棄部分專業(yè)技術(shù)工作，重點(diǎn)從事管理工作的能力和意愿。

- 關(guān)鍵詞48：管理職務(wù) -

如果管理職務(wù)代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就變得“形同兒戲”。把晉升作為對(duì)高績(jī)效個(gè)人貢獻(xiàn)者的一種回報(bào)，將給公司的管理帶來巨大的麻煩。

- 關(guān)鍵詞49：一線經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn) -

選拔個(gè)人貢獻(xiàn)者擔(dān)任一線經(jīng)理，顯而易見的要求是完成任務(wù)、成就動(dòng)機(jī)、勇挑重?fù)?dān)和人際關(guān)系良好。微妙和隱蔽的要求包括：學(xué)習(xí)的興趣和能力，充分運(yùn)用所學(xué)知識(shí)的能力，樂于支持同僚提出的建議并推動(dòng)這些建議付諸實(shí)施，對(duì)他人的成功表現(xiàn)出真誠的欣賞。

- 關(guān)鍵詞50：一線經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn) -

選拔個(gè)人貢獻(xiàn)者擔(dān)任一線經(jīng)理，顯而易見的要求是完成任務(wù)、成就動(dòng)機(jī)、勇挑重?fù)?dān)和人際關(guān)系良好。微妙和隱蔽的要求包括：學(xué)習(xí)的興趣和能力，充分運(yùn)用所學(xué)知識(shí)的能力，樂于支持同僚提出的建議并推動(dòng)這些建議付諸實(shí)施，對(duì)他人的成功表現(xiàn)出真誠的欣賞。

- 關(guān)鍵詞51：領(lǐng)導(dǎo)技能 -

 · 選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理

 · 讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)

 · 在各部門配置各種資源

 · 有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬部門和其他相關(guān)部門的工作

- 關(guān)鍵詞52：領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型 -

必須有合適的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，幫助新任部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。這些標(biāo)準(zhǔn)包括以下方面：

 · 工作效率提高的程度

 · 工作質(zhì)量提高的幅度

 · 教練輔導(dǎo)的頻率和效果

 · 提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人物

 · 新任一線經(jīng)理的成功率

 · 工作中國的團(tuán)隊(duì)合作

 · 在新領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)合作

- 關(guān)鍵詞53：管理層級(jí)、跨職能調(diào)動(dòng) -

部門總監(jiān)是第一個(gè)完全依靠管理技能而非從事專業(yè)技術(shù)工作的管理層級(jí)，因此這也是最適合跨職能調(diào)動(dòng)的層級(jí)。

- 關(guān)鍵詞54：部門總監(jiān)角色定位 -

部門總監(jiān)通常不參與公司戰(zhàn)略和發(fā)展方向，也不應(yīng)該親自做技術(shù)性工作或指導(dǎo)一線員工的工作。所以，他們既沒有領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)公司，也沒有觸及產(chǎn)品。他們非此非彼，導(dǎo)致他們忽視了自己真正的角色——將高層戰(zhàn)略傳達(dá)給基層員工，將基層員工的執(zhí)行能力反饋給戰(zhàn)略制定者。

- 關(guān)鍵詞55：職能角度、成熟 -

從職能角度看，成熟是指從多個(gè)角度對(duì)職責(zé)進(jìn)行思考的能力。作為事業(yè)部副總經(jīng)理，他們必須轉(zhuǎn)變想法，堅(jiān)信自己的職責(zé)是為了支持總體的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

- 關(guān)鍵詞56：傾聽會(huì)議、納諫能力 -

在職能部門各個(gè)層級(jí)安排與員工的例行傾聽會(huì)議是絕對(duì)必要的，這是建立“納諫能力”和在危險(xiǎn)與機(jī)會(huì)出現(xiàn)前覺察它們的唯一方法。

- 關(guān)鍵詞57：培養(yǎng)、多元化 -

雖然很多相對(duì)年輕、高績(jī)效的員工正在被提升到職能部門主管的職位，但他們的成熟度很可能并沒有得到全面的發(fā)展。要幫助這些領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)，需要將他們安排到背景、技能和經(jīng)驗(yàn)各不相同的職能部門或下屬部門的特別小組、團(tuán)隊(duì)和管理委員會(huì)中，與多元化背景的同事一起高效工作。

- 關(guān)鍵詞58：透明度 -

事業(yè)部副總經(jīng)理的透明度存在于部門內(nèi)部。雖然下屬也琢磨事業(yè)部副總經(jīng)理的每一句話，觀察他的每一個(gè)舉動(dòng)，但是，因?yàn)橛泄餐臉I(yè)務(wù)目標(biāo)和共同語言，大家容易相互理解。

- 關(guān)鍵詞59：事業(yè)部總經(jīng)理時(shí)間分配 -

新任事業(yè)部總經(jīng)理的上司或者人力資源顧問需要投入大量時(shí)間幫助他調(diào)整自己的時(shí)間表，包括留出專門的時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考和制訂工作計(jì)劃，拜會(huì)重要客戶的高級(jí)管理人員，與直接下屬尤其是曾經(jīng)的同僚一對(duì)一地深入交流，評(píng)估跨業(yè)務(wù)的關(guān)鍵流程，傾聽基層人員的意見。

- 關(guān)鍵詞60：事業(yè)部總經(jīng)理評(píng)價(jià)下屬 -

總經(jīng)理們感到，他們過去對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)更多地依賴于忠誠和過去的業(yè)績(jī)，但現(xiàn)在的評(píng)價(jià)則主要是依據(jù)下級(jí)現(xiàn)在的工作表現(xiàn)。

- 關(guān)鍵詞61：集團(tuán)高管的工作 -

集團(tuán)高管的崗位要求是模糊的、間接的。集團(tuán)高管的工作包括：充分調(diào)動(dòng)公司資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設(shè)計(jì)一項(xiàng)合理的業(yè)務(wù)組合來協(xié)同各個(gè)業(yè)務(wù)單元并且開發(fā)新業(yè)務(wù)。

- 關(guān)鍵詞62：集團(tuán)高管的錯(cuò)誤 -

集團(tuán)高管可能犯的最大錯(cuò)誤是越俎代庖，過多承擔(dān)了事業(yè)部總經(jīng)理的職責(zé)，凡事親力親為，而不是放手讓事業(yè)部總經(jīng)理自己做出決策。

- 關(guān)鍵詞63：集團(tuán)高管的挑戰(zhàn) -

在擔(dān)任集團(tuán)高管之前，領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)注的是有形的事情。作為集團(tuán)高管，他們必須習(xí)慣于思考無形的事情，并做出相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

- 關(guān)鍵詞64：培養(yǎng)集團(tuán)高管 -

培養(yǎng)集團(tuán)高管，最有力的工具是擁有一套評(píng)價(jià)其表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)是不夠的，還必須包括選拔和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，區(qū)分業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序，維護(hù)公司的行業(yè)地位，以及對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)和規(guī)劃的能力。

- 關(guān)鍵詞64：集團(tuán)高管的時(shí)間 -

最成功的的集團(tuán)高管把≥50%的時(shí)間花在教練輔導(dǎo)和培養(yǎng)人才方面；把≥25%的時(shí)間花在戰(zhàn)略和相關(guān)工作上；把大約10%~20%的時(shí)間花在集團(tuán)公司層面的工作上，其余時(shí)間則廣泛涉及公司與外部其他公司以及行業(yè)之間的關(guān)系。

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